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《人力資源開發與管理》

考試-知識點押題資料

　　(★機密)

　　第1部分

　　一、人力資源概念：人力資源是指一定社會組織內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口的總和。

　　須知：人力資源分為現實的人力資源和潛在的人力資源。

　　(1)現實的人力資源是指一個國家或者一個地區在一定時間內擁有的實際從事社會經濟活動的全部人口。包括正在從事勞動和投入經濟運行的人口，以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。

　　(2)潛在的人力資源則是指處于儲備狀態，正在培養成長逐步具備勞動能力的，或者雖具有勞動能力，但是由于各種原因不能或者不愿從事社會勞動的，并在一定條件可以動員投入社會經濟生活的人口總和。如在校的青年學生，現役軍人，家庭婦女。

　　二、人力資源的三大觀點：

　　(1)把人力看做勞動力，勞動力等同勞動者，認為人力資源即是具有勞動能力的全部人口。

　　(2)認為人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員

　　(3)把人力看做是人員素質綜合發揮的生產力，認為人力資源是勞動生產過程中，可以直接投入的體力、腦力和心力的總和。

　　三、人力資本與人力資源的區別

　　(1)人力資本和人力資源有著不同的研究視角，兩者關注點也不同

　　(2)人力資源與人力資本有著不同的計量形式

　　(3)人力資源或勞動力資源概念的外延要寬于人力資本

　　四、人力資源的特點：

　　1) 生活性

　　2) 可控性

　　3) 個體的獨立性

　　4) 群體組織性

　　5) 社會性 (最本質的屬性)

　　6) 內在性：無論是群體性的人力資源，還是個體性的人力資源，其實質都是想對完成一定工作任務所需要的知識、技能、態度、品性、思想與素質。

　　7) 無形性

　　8) 變化性與不穩定性

　　9)能動性：人力資源的開發與利用，是通過擁有自身的活動來完成的，它具有主體發揮性。另一個表現是它的創造性，人力資源開發的好，就能創造出比自身價值多得多的效益。

　　10)作用的不確定性

　　11)系統協調性：由于人力資源存在的個體獨立性，相互間必然會存在一定的矛盾，因此需要按照一定的結構形式進行系統組織與組合。

　　12)主導性 13)資本性 14)時效性

　　15)再生性與開發的持續性：一般來說，像煤、石油等自然資源會在利用過程中消耗掉，而人力資源不但不會在開發與利用中消耗掉，而且還能在利用在再生，在利用中增值。

　　16)價值性

　　17)稀缺性

　　18)難以模仿性：組織中的人力資源的形成依托于組織獨特的開發歷史、獨一無二的組織價值標準及文化氛圍，倘若競爭者要全盤復制組織的人力資源及文化等，勢必會導致與競爭者的公司文化和人際沖突。因而這一點也是競爭者模仿組織的障礙之一。

　　第二部分

　　一、人類社會發展的不同經濟形態分析

　　(一)土地資源主導的農業經濟時代

　　(二)資本資源主導的工業經濟時代

　　(三)人力資源主導的知識經濟時代

　　1、人類經濟活動的中心從農業經濟時代以種植業為中心的農業生產和工業經濟時代以制造業為中心的工業生產轉變為知識經濟時代以知識創新為中心的知識生產。

　　2、社會勞動的主體由體力勞動者轉變為腦力勞動者

　　3、知識經濟是促進人與自然相互協調、可持續發展的經濟

　　4、知識經濟是真正意義上的全球化經濟

　　二、人力資源在21世紀中的作用

　　(一)人力資源的獨特性成為組織重要的核心能力，人才質量成為衡量組織整體競爭力的標志

　　(二)人力資源的貢獻改變了資本所有者與知識所有者之間的博弈關系

　　(三)人力資源的開發和使用將徹底改變人類社會的生產、生活方式

　　第三部分

　　一、人力資源管理的功能

　　(一)政治功能

　　(二)經濟功能：一是通過選拔、培訓、考評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經濟增長對人力資源的需要;二是人力資源管理過程中本身對組織作出的一定的經濟貢獻。

　　(三)社會穩定功能：人力資源管理對組織內員工穩定的功能，主要表現在薪酬福利管理與勞資關系協調兩方面。

　　二、人性假設與人力資源管理方法

　　(一)人性假設

　　1、經紀人假設：也稱為X理論，是管理界對人性的最早認識，持這種觀點典型代表是科學管理之父泰勒，此后麥格雷戈以X理論對經濟人的假設進行了總結。

　　2、社會人假設：梅奧在有名的霍桑實驗的基礎上提出了社會人假設。

　　3、自我實現人假設：管理理論發展到后期，人們開始把追求自我實現看成是工作的最根本目的，這種觀點認為，人是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發展自己，期望獲取個人的成功。

　　4、復雜人假設：復雜人是權變人，假設人的需求不是一成不變的，隨著人的發展、生活條件及所在組織的變化，人們的需求會因人、因時、因地而隨之發生變化。

　　(二)人力資源管理方法

　　1、以任務為中心的管理方法

　　主要特點有：

　　(1)管理工作的重點在于提高勞動生產率和完成任務

　　(2)使用胡蘿卜加大棒的政策，運用工資、獎金來提高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴懲

　　(3)管理是少數人的事，與一般的員工沒有關系。員工的任務就是聽從指揮、努力工作、提高績效。

　　(4)組織通過登記森嚴的控制體系和嚴格的工作規范、紀律來控制員工、引導員工

　　2、以人為中心的管理方法：主要是建立在社會人與自我實現人的假設基礎之上，是人力資源管理發展到新的階段的產物，體現了人力資源管理以人為本的思想。

　　主要特征：

　　(1)視人力資源為組織的第1資源

　　(2)以激勵為主要方法

　　(3)建立和諧的人際關系

　　3、以開放為中心的管理方法：是建立在自我實現人與社會人的假設基礎之上的，是以人為中心管理方法的一種發展，主要以人為中心。

　　主要特征：

　　(1)強調員工的積極參與

　　(2)重視對員工的開發

　　(3)重視環境建設

　　4、以優化為中心的管理方法：按照權變的觀點，沒有一種適合于任何時代、任何人的管理方式。

　　三、人力資源管理的目標與任務

　　(1)規劃

　　(2)分析

　　(3)配置

　　(4)招聘

　　(5)維護

　　(6)開發

　　第四部分

　　一、人力資源管理的概念

　　1、20世紀80年代初期，出現了戰略人力資源管理術語的應用。

　　2、概念：即確保實現組織戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。

　　二、戰略人力資源管理的特點

　　(一)職能人力資源管理：是根據組織的任務目標按照既定的人力資源配置職能進行的管理活動，其特點在與它的規范性、專業性與從屬性。

　　(二)職能人力資源管理與戰略人力管理的聯系

　　(1)兩者管理理念一致

　　(2)兩者管理方式一致

　　(3)兩者所追求的最終目標一致

　　(三)職能人力資源管理與戰略人力管理的區別

　　1、兩者的理論背景不一致

　　2、兩者支持組織總體戰略的程度不一致

　　須知：與波特競爭戰略相匹配的三種戰略人力資源管理

　　(1)成本領先戰略

　　(2)差異化戰略

　　(3)集中化戰略

　　第五部分

　　一、人力資源開發

　　1、概念：開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。

　　2、構成

　　人力資源開發活動，都有開發主體、開發客體、開發對象、開發方式等要素。

　　二、人力資源開發的類型

　　人力資源開發的類型劃分多種多樣。空間形式上：有行為開發、素質開發、個體開發、群體開發、組織開發、區域開發、國家開發、國際開發等不同形式。

　　(1)行為開發：為改變某一種行為方式而進行的訓練或激勵活動

　　(2)素質開發：為培養、提高與改進某一素質的教育、教學、培訓、學習與管理的活動。

　　(3)個體開發：是從既定的個人特點出發，對其人力資源進行合理的實用，充分的發揮，科學的促進與發展的活動。

　　(4)群體開發：是指從既定的群體特點出發，采取優化組合、優勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以達到群體人力資源結構優化與功能的提高。

　　(5)組織開發：指在組織范圍所進行的一切人力資源開發的活動，其主要手段是文化建設、組織建設、制度建設與管理活動。

　　三、人力資源開發的特點

　　(1)特定的目的性與效益中心性

　　(2)長遠的戰略性

　　①培訓是實現開發目標的一種手段，是人力資源開發的一種方式，是針對現實工作需要而進行的活動。

　　②在進行人力資源開發方案制定的時候，我們目標一定是面向未來改革的需求，面向我們的戰略規劃與發展需要。

　　(3)基礎的存在性

　　(4)開發的系統性

　　(5)主客的雙重性

　　(6)開發的動態性

　　第六部分

　　一、人力資源開發戰略的提出背景及概念界定

　　1、提出背景

　　(1)進入20世紀90年代以來，組織面臨著有別于以往的“非連貫”的競爭環境

　　(2)相關領域的理論研究：

　　①資源基礎論

　　②學習理論

　　③績效理論

　　總結：客觀的現實需求推動了人力資源開發向人力資源開發戰略的轉變，而資源基礎論、學習理論、績效理論等相關理論的完善更加奠定了人力資源開發戰略的理論基礎，標志著人力資源開發戰略的形成。

　　2、特點

　　(1)前瞻性

　　(2)服務型

　　(3)全局性

　　(4)系統性

　　(5)彈性

　　(6)動態性

　　二、人力資源開發戰略的作用

　　1、有助于增強組織競爭力

　　(1)有助于凸顯人力資源的價值性

　　(2)有助于凸顯人力資源的稀缺性

　　(3)有助于凸顯人力資源的不可模仿性

　　2、有助于提高個人績效與組織績效

　　3、有助于組織的可持續發展

　　三、人力資源開發戰略的內容與實施

　　1、樹立以人為本的人力資源哲學

　　2、開展積極主動的組織學習：學習型組織最基本的特征就是組織學習。為使組織學習有一定的戰略性，使其有利于組織的長期發展，在實踐中，我們應當注意：

　　①個人學習的目的性

　　②重視創新性學習

　　③鼓勵員工分享錯誤

　　3、實施系統化的人力資源管理

　　4、進行立體多維的職業開發

　　第七部分

　　一、發展動力原理

　　(一)生存動力原理

　　(二)需要動力原理

　　(三)自主動力原理

　　(四)目標動力原理

　　(五)壓力原理

　　(六)群體動力原理

　　二、素質開發原理：是旨在促進素質發展的實踐過程應該遵循的基本規律。

　　(一)用進廢退原理

　　(二)揚長避短原理

　　(三)用人適中原理

　　(四)生態限制因子改變原理

　　(五)適合環境的整體性原理

　　(六)富集原理

　　(七)結構優化原理

　　(八)層序能級對應原理

　　(九)互補增值原理

　　(十)持續開發原理

　　(十一)文化凝聚原理

　　三、行為開發原理：主要指對被開發和的行為進行激發與改變的相關理論。

　　(一)需求導向原理

　　(二)利益對稱原理

　　(三)信息催化原理

　　(四)競爭開發原理

　　第八部分

　　一、自我開發

　　(一)自我學習的形式

　　(二)自我申報

　　二、職業開發

　　(一)工作設計

　　(1)拔高型工作設計及其人力資源開發功效

　　(2)優化型工作設計及其人力資源開發功效

　　(3)衛生型工作設計及其人力資源開發的功效

　　(4)心理型工作設計及其人力資源開發的功效

　　(二)工作專業化：把整體化為部分的，復雜的劃為簡單的，讓每個員工從事很小的一部門工作，使工作操作得以專門化與標準化。

　　(三)工作輪換

　　(四)工作擴大化：是擴大原有工作崗位的職責范圍與任務，是工作任務與職責數上的增加。

　　(五)工作豐富化：是讓崗位的工作向縱向滲透，向質方面提高

　　(六)實踐鍛煉法：是通過把被開發者派往到特定工作環境與崗位中，接受某種影響與見識，進而達到提高思想覺悟、能力素質或技能的目的。

　　三、管理開發：是指他通過管理活動來開發人力資源，把人力資源開發的思想、原則與目的滲透到日常的管理活動之中，通過管理活動進行人力資源管理開發，是一種非常重要而且有效的方式與途徑。

　　(1)人力規劃

　　(2)人員的招聘與選拔

　　(3)人員配置

　　(4)人員培訓

　　(5)人員激勵

　　(6)人員考評

　　(7)人員報酬

　　(8)團隊活動

　　四、組織開發

　　組織中對人力資源開發具有重大作用的因素包括組織性質、組織結構、組織文化、組織領導、組織動機、組織發展階段。

　　(1)組織性質：是指組織的所有制形式

　　(2)組織體制：是指組織中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現形式。

　　(3)組織結構：是指組織內各構成要素以及它們之間的關系形式。

　　(4)組織文化：是指組織在長期管理與開發中逐步形成的為大多數人所認同的基本信念、價值標準、行為規范、行為習慣與精神風貌等。

　　(5)組織的其他因素

　　第九部分

　　1、概念：是對某個特定職務的目的、任務、職權、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。

　　2、工作分析的術語

　　(1)工作要素：是指工作中不能繼續在分析的最小動作單位，如飯店的迎賓服務工作要素：開門 ，請客人進來。

　　(2)任務：是指工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動

　　(3)工作：組織為了達到目標必須完成的若干任務的組合

　　(4)職責：是指任職者為實現一定的組織職能或完成工作使命而遵循的一個或一系列的工作

　　(5)職位

　　(6)職務

　　(7)職位分類

　　(8)職權

　　二、工作分析的性質

　　(1)基礎性：人力資源管理過程包括崗位設計、招聘、配置、培訓、考核、付酬等環節，每個環節的工作都離不開工作分析及其結果。

　　(2)系統性

　　(3)動態性

　　(4)目的性

　　(5)參與性

　　(6)應用性

　　三、工作分析的內容：其確定是進行工作分析的一個最重要和最基本的要素，它是工作分析人員進行工作分析的依據。

　　(一)6個W和1個H

　　(1)需要什么樣的人完成此項工作

　　(2)需要完成什么樣的工作

　　(3)工作要在什么時候完成

　　(4)工作將在哪里進行

　　(5)為什么要完成此項工作

　　(6)員工為誰工作

　　(7)如何做

　　(二)五個方面的分析

　　(1)工作名稱分析：包括對工作特征的揭示與概括，工作名稱的選擇與表述的分析

　　(2)工作規范分析：包括對工作任務、責任、工作關系與工作強度的分析

　　(3)工作環境分析：包括對工作的物理環境、安全環境與社會環境的分析

　　(4)工作條件分析：包括對從事該工作的員工所必備的知識、經驗、操作技能和心理素質的分析

　　(5)工作過程分析：包括對工作環節、人員關系與所受影響的分析。

　　第十部分

　　一、工作分析的基本工具

　　(一)觀察法

　　1、概念：

　　(1)是通過觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位信息進行整理。

　　(2)分為直接觀察法、自我觀察法(工作日志)及工作參與法三種。

　　2、流程

　　(1)確定觀察目標

　　(2)制定觀察方案

　　(3)選拔和培訓觀察人員

　　(4)實施觀察

　　(5)數據整理及分析

　　(6)檢驗與修正。

　　(二)訪談法

　　1、概念：是指通過訪問任職者，了解他們所作的工作內容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料的方法。

　　2、流程

　　(1)確定訪談目標

　　(2)制定訪談計劃

　　(3)組織訪談培訓

　　(4)選擇適當的訪談者訪談

　　(5)訪談資料整理與分析

　　(三)問卷法

　　1、概念：是工作分析最常用的一種方案。

　　2、優點與缺點

　　(1)優點：

　　①適應性強

　　②較高的信度與效度

　　③問卷法與訪談法具有極高的互補性，兩者結合使用，是目前職位分析的主流方法。

　　(2)缺點：

　　①存在主觀性較強、準確度不夠、問題設計隨意性高等缺陷

　　②問卷回收難度較大，一般員工不愿意花時間正確的填寫問卷表，因此需要上級主管的支持

　　③設計問卷并進行測量所耗費的錢財和實踐較多，多用于規模大，職位設置繁雜的組織。

　　④不容易了解被調查對象的態度和動機等叫深層次的信息，不易喚起被調查對象的興趣

　　⑤容易產生信息誤差。

　　(四)工作日志法：是任職者在規定時限內，實時、準確記錄工作活動與任務的信息收集方法。

　　二、工作分析的程序

　　1、工作分析的原則

　　①以戰略為導向

　　②以現狀為基礎

　　③以工作為基礎

　　④以分析為基礎

　　⑤以穩定為前提

　　2、工作分析的流程與實施

　　(1)明確工作分析的目的

　　(2)確定參與人員

　　(3)選擇分析樣本

　　(4)收集并分析工作信息

　　(5)審查收集到的工作信息

　　(6)編寫職務說明書

　　(7)運用、反饋及修改

　　第十一部分

　　一、工作分析的結果：一般為工作描述，它是工作分析的直接結果形式。其表現形式有工作說明書、資格說明書與職務說明書。

　　(一)工作描述

　　1、基本內容

　　(1)工作識別

　　(2)工作編號

　　(3)工作概要

　　(4)工作關系

　　(5)工作職責

　　(6)工作條件和工作環境

　　2、作用

　　(1)基礎作用

　　(2)直接作用：工作描述可以作為原始資料，直接服務于組織內部的目標管理，服務于組織的整個人力資源管理過程。

　　(3)研究作用

　　(二)工作說明書：也稱之為職位說明書、職位描述、職位界定或崗位說明等，是用來定義、辨別和描述一個職位的最重要特征

　　(三)資格說明書：又稱工作規范，是工作分析結果的另一種表達形式，主要說明任職者需要具備什么樣的資格條件及相關素質，才能勝任某一崗位的工作。

　　(四)職務說明書：可以看做工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括了工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內容。如工作狀況、工作概要、工作關系、工作任務與責任等。

　　二、職務說明書的編寫

　　(一)編寫職務說明書的原則

　　(1)統一規范

　　(2)清晰具體

　　(3)指明范圍

　　(4)共同參與

　　(二)職務說明書的編寫步驟

　　具體包括工作標識的編寫、工作概要的編寫、職責描述的編寫與任職資格的編寫四個主要部分

　　(1)工作標識：是關于職位的基本信息，是一職位區別于其他職位的基本標志。

　　(2)工作概要：又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由

　　(3)職責描述的編寫

　　(4)任職資格的編寫

　　①教育培訓背景

　　②專業知識

　　③經驗

　　④體能素質

　　⑤心理素質

　　第十二部分

　　工作分析是人力資源管理的起點，是人力資源管理的基本工具。工作分析的最終目的及其價值在于它的應用，是開展人力資源管理工作的基礎。

　　(一)工作分析在人力資源規劃中的應用

　　(二)工作分析在招聘、甄選和任用中的作用

　　(三)工作分析在員工崗位培訓中的應用

　　(四)工作分析在績效管理中的應用

　　(五)工作分析在職位評價和薪酬設計中的應用

　　(六)工作分析在職業生涯規劃中的應用

　　第十三部分

　　一、人員招聘的含義和價值

　　(一) 人員招聘的含義

　　是指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的需求，通過各種信息途徑，尋找、吸引那些組織內部或外部，有能力、有興趣到需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程

　　(二)人員招聘的價值

　　(1)有利于確保實現組織的目標

　　(2)有利于節約人力資源成本

　　(3)有利于增強組織的凝聚力

　　(4)有利于樹立良好的組織形象

　　二、人員招聘的形式

　　人員招聘是一個由招募、選拔、錄用、評估四個階段構成的過程，一般將招聘形式簡單的歸納為兩大類，內部招聘和外部招聘形式。

　　(一)內部招聘

　　1、概念：是向企業現有員工傳遞有關職位空缺信息，吸引其中具有相應資格者應聘，或對有關職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調動或提升的方式安置到有關職位上。

　　2、優點與缺點

　　(1)優點：

　　①內部招聘相當于組織為員工提供的一種變相的激勵政策，為內部員工提供了發展的機會，有利于調動內部員工的工作積極性

　　②有利于提高招聘的成功率

　　③促進更快的適應新工作

　　④節約廣告、差旅、培訓等費用，減少因崗位空缺而造成的間接損失。

　　(2)缺點

　　①可能會在組織中造成一些矛盾，不利于組織內部團結、部門之間的團結合作

　　②抑制組織創新

　　(二)外部招聘

　　1、概念：是面向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。

　　2、優點與缺點

　　(1)優點：

　　①可以為組織帶來新的思想和新的方法

　　②人員來源廣，選擇余地大，有利于招聘棒棒人才尤其是復合型人才

　　③是一種有效的交流方式，有利于組織樹立良好的形象

　　(2)缺點

　　①篩選難度大，時間長、成本高。

　　②員工進入角色慢

　　③決策風險大

　　三、人員招聘的流程

　　1、招聘需求

　　2、人力規劃

　　3、招聘策略

　　4、組件招聘工作組

　　5、制定招聘工作計劃

　　6、發布招聘信息

　　7、接待應聘者及收集資料

　　8、篩選簡歷

　　9、面試、筆試

　　10、心理測試

　　11、體檢

　　12、錄用決策

　　13、簽訂勞動合同

　　14、入職培訓

　　15、招聘評估

　　第十四部分

　　1、概念：是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內采取適宜的方式實現人、職位、組織三者的厲害匹配，以達到因事任人、人盡其才、人盡其用的互贏共生目標

　　2、條件

　　(1)申請者——職位匹配

　　(2)申請者——組織匹配

　　(3)職位——組織匹配

　　(4)時間——方式——結果匹配

　　二、人員招募的渠道

　　(一)內部招募的主要渠道

　　1、提升

　　2、工作輪換

　　3、人員返聘或直接聘用

　　(二)外部招募主要渠道

　　1、人員舉薦

　　2、求職者

　　3、失業者

　　4、競爭者與其他公司

　　5、職業介紹機構

　　6、學校

　　7、人才市場

　　三、人員招募的方法

　　(一)內部招募的方法

　　(1)職位公告法：也叫張榜法，主要是通過在企業墻根、內部報刊、內部廣播、公司網站等媒介發布工作崗位空缺的照片信息

　　(2)內部推薦法：是內部招聘的一種特殊形式，一般是由上級主管向人力資源管理部門推薦其熟悉的、可以勝任某項工作的候選人，通過多候選人的審查、考核，最后確定該職位的厲害人選。

　　(3)人才儲備法：是根據公司發展的戰略要求，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織的擴張的要求，使它能夠服從和服務于企業的長遠發展。

　　(二)外部招募的方法

　　1、外部舉薦法

　　2、廣告招聘法

　　3、校園招募法

　　4、網絡招募法

　　5、外包法

　　第十五部分

　　一、人員測評的過程

　　(1)測評準備階段

　　①明確評定對象和內容

　　②設定選拔標準

　　③設計測評方案

　　④選擇測評人員

　　⑤培訓測評人員

　　(2)實施測評階段：是測評小組對被測評對象進行測評以及獲取個體素質數據的過程，它是整個測評過程的核心

　　①宣傳動員

　　②選擇測評環境

　　③測評的操作

　　(3)數據處理階段

　　(4)測評結果分析

　　二、心理測驗

　　1、概念：是對勝任職務所需要的個性特點進行好的描述并測量的工具，已被廣泛用于人事測評工作中

　　2、特點：

　　(1)間接性：只能通過被測試者對問題情境的反映來推論其心情特質

　　(2)相對性：在對人的心理特征和行為進行比較時，不存在必須的參照點

　　(3)標準化

　　(4)客觀性：任何測驗都有誤差，心理測驗采用客觀的測驗工具對被測者的客觀行為進行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響。

　　3、應用(常用的測驗方法)

　　(1)人格測驗

　　(2)能力測驗

　　(3)興趣測驗

　　(4)心理健康測驗

　　三、面試

　　(一)面試概述

　　1、含義：又叫面試測評，是一種經過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要方法，由表及里測評應試者有關素質的一種方法

　　2、面試工作的程序

　　(1)確定面試主考官

　　(2)設計面試提綱

　　(3)制定面試評價表

　　(4)確定面試方式

　　四、履歷檔案分析技術

　　(1)履歷簡單的說就是一個人的經歷，或者說是一個人社會實踐的過程，有的稱為個人傳記。廣義的履歷包括個人的基本信息、一般背景情況、學習培訓經歷、工作任職經歷、社會交往情況等，在這里采用的是其廣義的概念。

　　(2)個人履歷檔案分析技術，又稱資歷評價技術，是通過對被評價者的個人背景、工作與生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法，是相對獨立于心理測試技術、評價中心技術的一種人才測評技術。

　　第四節 人員配置

　　人員配置的模型和方法

　　(一)人員配置的模型

　　1、人崗關系型

　　2、移動配置型

　　3、流動配置型

　　(二)人員配置的方法

　　1、以崗位為標準進行配置

　　2、以能力為標準進行配置

　　3、以團隊為標準進行配置

　　第十六部分

　　一、員工培訓與開發的基本內涵

　　培訓與開發兩個術語有時可以混用，實際上兩者是有差異的，員工培訓是指企業有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動。

　　二、員工培訓與開發的意義

　　培訓與開發作為有效地使用和開發現有人才的核心內容，已經成為許多單位的重要工作。

　　(1)提高自我意識水平

　　(2)提高員工的技術能力和知識水平

　　(3)轉變態度和動機

　　三、員工培訓與開發的內容及類型

　　(一)員工培訓與開發的內容

　　員工培訓的內容與形式必須與企業的戰略目標，員工的職位特點相適應，同時考慮適應內外部經營環境的變化。一般來說，任何培訓都是為了提高員工在知識、技能和態度這三方面的學習與進步

　　(1)知識的學習：知識學習是員工培訓的主要方面，包括事實知識與程序知識學習。

　　(2)技能的提高：知識的運用必須具備一定技能

　　(3)態度的轉變：態度是影響能力與工作績效的重要因素

　　(二)員工培訓與開發的類型

　　(1)按培訓的內容不同，可以將培訓開發分為基本技能培訓、專業知識培訓和工作態度培訓

　　(2)按照培訓的目的不同，可以將培訓開發分為應急性培訓和發展性培訓。應急性培訓是組織急需哪類知識、技能就培訓哪方面的知識、技能

　　(3)按照培訓的對象不同，可以將培訓開發分為新員工培訓和在職員工培訓

　　(4)按照培訓的形式不同，可以將培訓開發分為崗前培訓、在職培訓和脫產培訓。

　　四、員工培訓與開發的目標和原則

　　(一)員工培訓和開發的目的

　　(1)培養員工的能力

　　(2)提高企業效益

　　(3)灌輸企業文化

　　(4)迎合員工的需要

　　(5)適應競爭的需要

　　(二)員工培訓和開發的原則

　　(1)理論聯系實際原則

　　(2)因材施教原則

　　(3)心態原則

　　(4)興趣原則

　　(5)自發創造原則

　　(6)啟發性和激勵的原則

　　(7)全員培訓與重點提高的原則

　　第十七部分

　　一、員工的培訓與開發中的常見問題

　　(1)沒有開展培訓實施調研，培訓重點與學員的期望不一致。

　　(2)培訓準備不周，缺乏統一協調組織，缺東少西，往往事到臨頭才發覺很多東西沒有準備好，整個培訓組織過程總是顯得手忙腳亂

　　(3)培訓過程中常常出現意想不到的問題。

　　(4)培訓結束后就萬事大吉，培訓后續工作沒人跟進，培訓內容得不到落實。

　　二、員工培訓與開發的需求分析

　　(一)實現企業發展戰略對員工的要求

　　(二)人員分析：是對受培訓人員的學歷背景、工作經驗、素質能力等狀況進行綜合分析，以便設計更有針對性的內容。

　　(三)培訓和開發內容調研：主要確定該場培訓的重點是什么，人員對那些方面最關注的、最欠缺的。

　　三、員工培訓與開發的實施過程

　　(一)確定培訓講師：挑選講師需要從講師的知名度、專業性、價位等方面進行綜合考慮，對講師的確定需要及早進行，尤其是外部講師，因為與講師聯系、甄選和談判需要一個過程

　　(二)培訓內容設計

　　(三)培訓地點選擇

　　(四)培訓籌備組織

　　1、組件培訓項目小組

　　2、培訓后期服務

　　第十八部分

　　在員工培訓與開發的實踐過程中，目前探索并普遍運用的方法主要集中于：講課法、案例分析法、在職培訓、角色扮演、視聽培訓、電腦化指導、工作輪換、企業外培訓等

　　一、講課法：是人們最熟悉的培訓方法，因為它是學校最基礎、最主要且最重要的教學手段

　　二、案例法：在案例法中，向受訓人提供關于某個問題的書面描述。

　　三、在職培訓：是讓受訓者對熟練員工進行觀察和提問，然后再模仿他們的行為從而學習。

　　四、角色扮演：是在涉及的一個接近真實情況的場景中或情境下，指定受訓者扮演特定的角色，借助角色的演練來體驗該角色，從而提高解決該類問題的能力。

　　五、行為模仿：是先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環境中扮演角色，根據他們的表現，培訓者不斷地提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務。

　　六、視聽培訓：是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽材料進行培訓。

　　七、電腦化指導：是指使用電腦通過操練輔導、游戲、模擬過程或網絡對受訓者進行指導

　　八、工作輪換：是指讓受訓者在多個部門之間輪流工作，使他們有機會接觸和了解到組織奇特的工作情況

　　九、企業外培訓：是指通過企業外的組織對受訓者進行培訓的一種方式

　　第四節 深度素質的員工培訓與開發

　　深度素質的員工培訓與開發內涵：是指為了適應企業當前和未來競爭環境的需要，與企業發展戰略目標相吻合、長期的、持續的培訓和開發體系，是以素質能力建設為主的職業培訓體系，能實現能力培養與潛能開發的有效結合，推動管理創新和科技創新，使人力資源成為提高企業的應變能力、創新能力的水續資源。

　　第五節 培訓與開發的效果評估與反饋

　　培訓與開發工作評估的實施與反饋

　　(一)確定評估層次

　　(二)選擇評估方法

　　(三)收集、分析評估原始資料

　　(四)確定培訓評估報告

　　(五)跟蹤反饋

　　第十九部分

　　1、關于績效概念的理解包括結果觀、潛力觀、行為觀

　　2、績效管理系統的起點是績效計劃

　　3、通過系統思考，持續溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出和過程，指的是績效管理

　　4、最常用的績效考評方法是量表法

　　5、將績效考評的指標和標準制作成量表并依此對員工的績效進行考評的方法是量表法

　　6、最主要的考評主體是上級

　　7、能促進上級關心下級的工作，建立融洽的工作關系的考評主體是下級考評

　　8、以下哪個不是在確定績效考評周期時需要考慮的因素有員工的性質

　　9、除任務績效外，影響個人績效的另一個績效是周邊績效

　　10、績效管理的目的包括戰略目的、培養開發目的、管理目的、法律目的、強化組織價值觀

　　11、在確定績效考評周期時需要考慮的因素有職位的性質、指標的性質、標準的性質

　　12、績效：是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作結果、工作行為、工作態度或工作能力。

　　13、績效管理：是指為了達到組織的目標，通過系統思考、持續溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。

　　14、目前績效管理實踐存在的主要問題：

　　(1)員工績效與組織的戰略脫節

　　(2)績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責任，各級業務主管缺乏支持，未能承擔相應的責任

　　(3)績效考評指標設置不合理

　　(4)注重短期績效而忽視長期績效

　　(5)績效考評結果僅僅服務于獎勵分配

　　(6)溝通不足或不當，績效管理遭遇抵觸

　　15、績效考評的主體有：

　　(1)上級考評

　　(2)同事考評

　　(3)下級考評

　　(4)員工本人自我考評

　　(5)客戶考評

　　16、周邊績效特點：

　　(1)周邊績效是角色外績效。

　　(2)周邊績效雖然對組織的核心技術沒有直接貢獻，但它構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通，對人際或部門溝通起到一定的潤滑作用。

　　(3)周邊績效是組織背景下的績效。

　　(4)周邊績效是行為導向或者過程導向的績效。

　　(5)周邊績效與員工的個性關系密切。

　　第二十部分

　　一、薪酬的界定

　　1、內涵：

　　薪酬也就是指直接的物質回報部分，是組織對員工所做出的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、技能、經驗等所支付的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、福利等內容。

　　2、薪酬系統是由硬薪酬系統和軟薪酬系統兩部分組成

　　硬薪酬系統：

　　(1)包括薪酬主系統(直接經濟薪酬)和薪酬軸系統(間接經濟薪酬)。

　　(2)直接經濟薪酬又分為：工資、獎金、津貼和補貼、利潤分享，凈資產增值分享、股票增值分享、股票期權等。

　　(3)間接經濟薪酬可以分為：福利及福利設施、教育培訓、勞動保護、醫療保障、社會保險、離退休保障、帶薪節假日，旅游休假等。

　　軟薪酬系統：包括工作本身、工作環境和組織形象。

　　3、獎金的特點

　　(1)靈活性 (2)及時性 (3)榮譽性

　　4、福利的特點

　　(1)福利設施 (2)補貼 (3)教育培訓

　　(4)離退休保障 (5)醫療保障 (6)帶薪節假日

　　5、薪酬體系的功能

　　1、保障功能：員工作為組織的人力資源，通過勞動取得的薪酬來維持自身的衣食住行等基本需求，保持自身勞動力的生產。

　　2、激勵功能

　　3、調節功能

　　4、凝聚力功能：組織通過制定公平合理的薪酬可以調動員工的積極性并技法員工的創造力，使員工體會到組織對自己的關心和自我價值的認可，增加對組織的情感依戀，自覺地與組織同甘共苦，為自身的發展與組織目標的實現而努力工作

　　二、構建薪酬系統應考慮的因素

　　(一)組織外部因素

　　1、人力資源市場的供需關系與競爭狀況

　　2、地區及行業的特點與慣例

　　3、當地生活水平

　　4、國家的相關法令和法規

　　(二)組織內部因素

　　1、本單位的業務性質與內容

　　2、組織的經營狀況與實際支付能力

　　3、組織的管理哲學和組織文化

　　三、構建薪酬系統的原則

　　(一)公平性原則

　　(1)外部公平

　　(2)內部公平

　　(3)員工公平

　　(4)小組公平

　　保證組織薪酬系統的公平性，領導及人力資源管理在設計薪酬系統時應該注意：

　　(1)組織的薪酬制度應有明確一致的要求作指導，并有統一的，可以說明的規范作依據

　　(2)薪酬系統要有民主性和透明性

　　(3)組織要為員工創造機會均等。

　　(二)競爭性原則

　　(三)激勵性原則：組織要在內部各類、各級職務的薪酬水準上適當拉開差距，真正體現按勞按貢獻分配的原則

　　(四)經濟性原則

　　(五)合法性原則

　　第二十一部分

　　一、組織薪酬管理

　　(一)薪酬管理的基本過程

　　1、組織付酬原則與策略的制定(起點)

　　2、職務設計與分析

　　3、職務評價：是保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，具體的金額來表示每一職務對本組織的想對價值，這個價值反映了組織對各該職務占有者的要求

　　4、薪酬結構設計

　　5、外界薪酬狀況調查及數據分析

　　6、薪酬分級與定薪

　　7、薪酬體系的運行、控制與調整

　　一、組織薪酬管理

　　(二)職務評價方法

　　1、含義：是指通過確定職務勞動的相對價值來劃分工作薪酬等級的方法，因為勞動貢獻度與職務勞動價值具有正相關的關系，職務評價就是依據職務勞動價值與勞動貢獻度，以及薪酬之間的相關性，通過職務勞動價值的量化比較，確定勞動薪酬量化形式的薪酬等級結構的方法。

　　2、方法

　　(1)序列法

　　(2)分類法

　　(3)分數法

　　(4)因素比較法

　　(三)薪酬 體系的調整

　　1、獎勵性調整

　　2、生活指數調整

　　3、效益調整

　　4、工齡調整

　　5、特殊調整

　　二、薪酬管理的改革思路

　　(一)轉換觀念，為經營管理者薪酬提供制度化保障

　　1、薪酬體系的制度化，保障經營管理者的合法收入

　　2、合理的薪酬能夠有效激勵國有組織經營管理者

　　3、經營管理者的薪酬應體現其不可替代的勞動價值

　　(二)緊密結合雙方利益是建立薪酬體系的基礎

　　1、經營管理者的長期行為對組織發展有益

　　2、正確衡量勞動效益，克服組織短期行為

　　3、結合雙方的利益是解決委托一代理問題的關鍵

　　4、組織經營管理者的薪酬結構

　　(三)多樣化是建立薪酬體系的方法

　　1、因地制宜是薪酬體系獲得成效的關鍵

　　2、根據行業特征和組織的組織形式選擇薪酬體系的具體形式

　　3、根據足足經營管理者類型選擇薪酬體系的具體形式

　　(四)創造有力的外部環境

　　第二十二部分

　　結構工資制的基本構架

　　結構工資制是普通管理類人員應用較多的一種形式。這一制度依據工資的各種職能，將工資分解為幾個部分，分別確定工資額;其各個組成部分，均有其質的和量的規定性，各有其特點和作用方式。結構工資簡化了工資管理，加強了職工收入的杠桿作用，提高了工資的使用效率。同時也實現了職工收入顯性化、貨幣化。

　　工資結構：

　　工資=基本工資+工齡工資+學歷工資+崗位工資+績效工資

　　第二十三部分

　　一、高薪雇員薪酬方案確定的原則

　　(一)薪酬與業績相掛鉤

　　(二)堅持把組織的長遠利益與當前利益相結合

　　(三)兼顧效率與公平

　　(四)風險收益原則

　　二、薪酬方式及其激勵效果比較

　　(一)基本薪酬

　　(二)獎金和紅利

　　(三)股權激勵

　　1、送股方案

　　2、虛擬股票

　　3、股票期權

　　4、仿真股票認購權

　　第二十四部分

　　一、員工福利的概述

　　1、概念：員工福利是指企業基于雇傭關系，依據國家的強制法令及相關規定，以企業自身的支付能力為依托，向員工所提供的，用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬和服務。

　　2、福利的內涵

　　(1)福利的特點：

　　①補償性：在市場經濟條件下，激勵的主要方式是物質激勵。

　　②均等性：工資一般是與勞動者或勞動群體的勞動量相聯系的勞動報酬

　　③多樣性：員工德國工資總是以貨幣的形態出現，而員工的福利是以行業關系為基礎，為同行業、同系統、同單位及其親屬所提供的非貨幣形式。

　　(2)福利的作用和功能

　　A、對企業的作用

　　①增強薪酬的合法性，提高企業形象

　　②有利于吸引和保留員工

　　③享受優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性

　　B、對員工的作用

　　①提高員工的滿意度

　　②稅收的優惠

　　③集體購買的優惠或經濟規模效應

　　二、幾種企業福利項目的選擇

　　(一)法定福利

　　1、含義：

　　①是指根據國家政策、法律和法規規定，企業必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康，維持家庭收入和幫助家庭度過難關

　　②法定福利包括：養老保險、失業保險、生育保險、工傷保險、醫療保險。

　　須知：五險是法定的，而一金不是法定的，法定福利適用于所有企業。

　　(二)企業福利

　　1、含義：是企業為滿足員工更高層次的需求，提高員工生活質量的附加福利，一般主要包括企業年金、健康福利、住房或購房支持計劃，員工福利和其他補充福利

　　須知：

　　①企業年金是指出了政府強制實施的公共養老金或國家養老金之外，企業在國家政策的指導下，根據自身經濟實力和經濟狀況建立的，為本企業職工提供一定退休收入保障的補充性養老金制度

　　②企業年金的功能：分配、激勵、保障功能

　　三、員工福利管理與設計

　　(一)員工福利管理原則

　　1、合法性原則

　　2、經濟原則：便宜并不是經濟，價廉物美也不是經濟，切合實用而無浪費才是真正的經濟。

　　3、協調原則：任何企業的福利管理，第1要符合企業的目標，第二要與企業的環境相協調

　　4、公平原則：是指企業福利管理過程中，應秉持公正與平等的態度對待全體員工。

　　(二)員工福利管理的具體內容和方法

　　1、福利管理的內容與流程

　　(1)方案制定

　　(2)人員配置與管理機構設置

　　(3)財務預算

　　(4)調整變動

　　(5)效果評估

　　2、福利管理方法

　　(1)員工福利成本管理方法

　　(2)員工福利規劃管理方法

　　(3)員工福利微機管理方法

　　(三)員工福利設計與管理的步驟

　　(1)員工需求的調研

　　(2)了解雇主的動機

　　(3)分析現狀，提出建議

　　(4)提出籌資方法和成本控制措施

　　(5)形成方案

　　須知：方案的類型有以下幾種：

　　①經濟型方案

　　②激勵型方案

　　③綜合型方案

　　第二十五部分

　　一、社會保障的概述

　　(1)社會保障是由英語Social secerity翻譯而來的，社會保障的概念是美國在1935年發布的《社會保障法案》中首先使用的

　　(2)德國作為現代社會保險制度的發源地，是最早建立社會保障制度的國家

　　2、社會保障的特點：

　　(1)保障性“社會成員因各種原因造成的生活困難者，有權享有由國家保證他們獲得的與一定時期生產力發展水平相適應的物質幫助

　　(2)強制性：社會保障作為國民收入再分配的一種形式，是國家通過立法來強制實施的。這和其他的商業保險，以及民間的慈善事業是有明顯區別的

　　(3)互濟性：在任何社會條件下，人與人之間都要互相幫助，互相依賴才能生存和發展

　　3、社會保障的功能

　　(1)政治功能：既是政治需要的產物，又是為政治現實服務的工具。

　　(2)經濟功能：主要表現在促進消費行為，平衡社會需求、保證勞動力再生產和調節融資等方面

　　(3)社會功能：社會保障本身具有福利性，在其發展目標中，社會保障把提高民眾的生活水準和生活質量置于重要地位。

　　二、社會保障主要內容

　　(一)醫療保險：是有國家立法機關規范并運用強制手段向法定范圍的勞動者及其他社會成員提供的必要的疾病醫療服務和經濟補償的一種社會化保險機制。具體包含

　　①建立新的籌資機制

　　②統籌基金與個人賬戶相結合模式

　　③基本醫療保險基金的統籌

　　(二)失業保險制度：覆蓋了城鎮所有企業失業單位及其職工。目前享受失業保險的上限分別為12個月、18個月和24個月

　　(三)養老保險制度

　　三、社會保障管理

　　社會保障管理的原則

　　(1)依法管理原則

　　(2)公正、公開與效率原則

　　(3)屬地管理原則

　　(4)內外系統協調一致的原則

　　第二十六部分

　　一、 國外員工福利與社會保障的特點和啟示

　　(一)國外員工福利的特點

　　1、靈活設計

　　2、強化管理

　　3、稅收引導

　　(二)社會保障的特點

　　1、建立了較為成熟的社會保障體系

　　2、由政府、雇主、個人共同負擔社會保障開支

　　3、注重發揮財政在社會保障管理中的作用

　　二、國外員工福利與社會保障管理的啟示

　　(一)員工福利

　　(1)因地制宜、因企制宜

　　(2)設計具有一定彈性的福利計劃

　　(3)強化管理

　　(4)積極發揮政府引導作用

　　(二)社會保障

　　1、繼續堅持效率與公平的根本原則

　　2、合理界定退休年齡

　　3、建立多種形式，多層次的保障制度，增強市場在社會保障中的作用。

　　4、在資金來源和管理上，實施三位一體，個人為主的改革方向

　　5、加強社會保障制度立法

　　第二十七部分

　　一、員工激勵的含義與理論

　　(一)員工激勵的含義

　　激勵含有激發動機，鼓勵行為，形成動力的意思，也就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理過程

　　(1)激勵是一種心理過程

　　(2)激勵的目的是調動人的積極性和創造性

　　(3)激勵的主體包括組織和員工自身

　　(4)激勵的誘因包括物質的和精神的

　　(二)主要激勵理論簡介及評價

　　1.ERG理論：是由奧德費于1972年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但又有些不同的理論，他把人的需求分為三類。

　　(1)存在需求

　　(2)關系需求

　　(3)成長需求

　　2、成就需求理論：是麥克利蘭于1964年提出的。把人的高層次需求歸納為對權力、友誼和成就的需要。

　　(1)權力需要

　　(2)友誼需要

　　(3)成就需要

　　3、雙因素理論：是激勵因素和保健因素理論的簡稱，是由美國心理學家、管理學家赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的

　　4、期望理論：是美國心理學家弗洛姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出來的。

　　5、公平理論：側重于研究工資報酬分配的合理性，公平性及其對職工產生積極性的影響

　　啟示：

　　(1)影響激勵效果的不僅有報酬必須值，還有報酬相對值

　　(2)激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立

　　(3)主義對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀

　　6、強化理論：提出的操作條件反射理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環境。

　　二、員工激勵的原則

　　(1)差異性原則

　　(2)方向性原則

　　(3)適度性原則

　　(4)公正性原則：是指在對員工進行激勵時，要一視同仁，客觀公正的對員工進行獎勵或懲罰

　　(5)及時性原則

　　(6)最優組合原則

　　三、員工激勵的方法：

　　(一)員工激勵的一般方法

　　1、行政激勵

　　2、物質激勵

　　3、輿論激勵

　　4、升降激勵

　　5、參與激勵

　　6、調遷激勵

　　7、情感激勵

　　8、榮譽激勵

　　9、示范激勵

　　10、日常激勵

　　(二)不同群體員工的激勵方法

　　1、對先進者的激勵

　　(1)正確對待先進者的長和短

　　(2)要給先進者的不斷前進創造一個較好的環境

　　(3)要正確對待職務多、會議多、社會活動多

　　2、對后進者的激勵

　　(1)關心體貼，動之以情

　　(2)正確疏導，曉之以理

　　(3)注重經常，導之以規

　　(4)循序漸進，持之以恒

　　四、員工關系的含義與特點

　　(一)員工關系的含義：是指在一定社會經濟、技術、政策、法律制度和社會文化背景下，雇主與員工及團體之間形成的，由雙方利益引起的合作、沖突、力量和權力關系的綜合。

　　(二)員工關系的特點

　　①個別性與集體性

　　②平等性與不平等性

　　③對等性與非對等性

　　④經濟性、法律性與社會性

　　五、員工關系協調的概念與內容

　　(一)員工關系協調的概念：就是指組織的各級管理人員和人力資源職能管理者，通過執行人員關系管理的法律、法規，制定相關的制度，實施相關的管理行為，正確處理組織與員工、員工與員工之間的相互關系，為組織目標的實現創作良好的條件和環境的活動

　　(二)員工關系協調的內容

　　(1)勞動合同管理

　　(2)勞動爭議處理

　　(3)員工人際關系協調

　　(4)員工關系管理培訓

　　(5)員工情緒管理

　　(6)溝通管理

　　(7)組織文化建設

　　(8)服務與支持

　　六、人力資源開發與管理在組織中呈現不同的發展特點

　　(1)人力資源管理要促進企業與員工的和諧發展

　　(2)組織管理模式的轉變

　　(3)人際關系的轉變

　　(4)企業文化建設的轉變

　　(5)激勵機制的轉變