薪酬管理

　　(★機密)

　　第1部分

　　一、薪酬的基本范疇

　　(一)薪酬的定義

　　薪酬是員工從事每個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。

　　內在薪酬外在薪酬

　　參與決策

　　較大的工作自由及裁量權

　　較大的職權

　　較有趣味的工作

　　個人成長的機會

　　活動的多元化

　　直接薪酬間接薪酬非財務性薪酬

　　本薪

　　津貼

　　獎金

　　紅利

　　股票等各種保險

　　旅游補助

　　醫療補助

　　免費工作餐

　　娛樂設施

　　帶薪休假等工作安全保障

　　動聽頭銜

　　良好的工作環境

　　團隊氛圍

　　領導的個人品質和風格等;

　　(二)薪酬的內容與支付形式

　　薪酬支付的內容可劃分為：貨幣的(核心薪酬)和非貨幣的;直接的和間接的;內在的和外在的。薪酬內容歸類：

　　(三)核心薪酬的基本構成

　　1.基本薪酬

　　在我國大多數企業中，提供給員工的基礎工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發放固定的基礎工資。

　　基本薪酬有以下特點。

　　(1)常規性。

　　(2) 固定性。

　　(3) 基準性

　　2.可變薪酬

　　可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分，有時又被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在薪酬和績效之間建立起一種直接的聯系，而這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。基于企業管理層.假設，薪酬對于員工的效用是正向的，即薪酬的增長對于員工具有巨大的吸引力，員工對其具有期望，而可變薪酬在薪酬和績效之間建立起了這種直接的聯系，因此，可變薪酬對于員工具有很強的激勵性，對于企業績效目標的實現起著非常積極的作用。

　　3.間接薪酬

　　間接薪酬主要指福利，國內外的薪酬管理專家對福利的定義多種多樣，但對其特征和內容類型的認識基本是一致的。福利是有別于根據員工的工作時間計算的薪酬形式，與基本薪酬和可變薪酬相比，福利往往具有兩大特征：①支付方式的不同，福利往往采取實物或者延期支付的形式;②福利因為與勞動能力、績效和工作時間的變動沒有直接關系，所以有固定成本的特征。

　　4.福利

　　福利可分為社會福利、企業福利和個人福利。

　　5.獎酬

　　獎酬( rewards)是一個比薪酬更新的范疇，其內涵與總薪酬基本一致。

　　6.總薪酬

　　(五)薪酬的功能

　　1.政府視角下薪酬的功能

　　2.企業視角下薪酬的功能

　　3.雇員視角下薪酬的功能

　　二、薪酬的宏觀環境

　　(一)經濟社會發展與薪酬

　　1.經濟社會發展對薪酬的決定作用

　　2.薪酬對宏觀經濟的影響

　　(1)薪酬對消費的影響

　　(2)薪酬對投資的影響

　　(3)薪酬收入分配的比重對宏觀環境的影響

　　(二)政府的薪酬政策與制度

　　1.體制轉型期政府的薪酬調控政策

　　(1)工效掛鉤模式

　　工效掛鉤即工資總額同經濟效益掛鉤，主要是確定，“兩個基于，一個比例”。“兩個基于”即工資總額基數，經濟效益基數：“一個比例”即工資總額同經濟效益掛鉤浮動的比例。

　　(2)“兩低于”原則自定工資總額的辦法

　　所謂“兩低于”原則自定工資總額是指企業在工資總額增長幅度低于本企業經濟效益增長幅度，職工實際工資增長幅度低于本企業勞動生產增長的前提下自主確定的工資總額。

　　2.最低工資制度

　　最低工資構成主要有三部分：勞動者個人勞動基本生活消費品費用;勞動者接受社會生產必需的最低水平的教育培訓費用;勞動者平均贍養人口的基本生活消費品費用。

　　3.工資指導線制度

　　4.個人收入所得稅制度

　　三、薪酬的基本制度

　　(一)基本薪酬制度的含義和特點

　　基本薪酬是員工薪酬收入的主要部分，由基礎薪酬、工齡薪酬、職務薪酬、技能薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬等構成?；拘匠曛贫仁墙M織對基本薪酬實施分配的制度形式，與其他薪酬分配形式相比較，其具有主體性、穩定性和基礎性的特點，在整個薪酬收入分配體系中占據主導地位。

　　(二)基本薪酬制度研究的主要內容

　　基本薪酬制度研究的主要內容，包括基本薪酬制度具體形式的選擇，組織內部薪酬結構、薪酬水平和標準的確定，基本薪酬構成部分比例的安排，基本薪酬制度的運行和日常管理等內容，基本薪酬制度也被稱為薪酬系統。

　　(三)基本薪酬制度的分類

　　1.基于職位/崗位的薪酬制度

　　以職位/崗位為基礎的薪酬制度主要依據員工從事勞動(工作)的職位等級或崗位等級，來確定相應的薪酬等級。

　　2.基于任職者(個人能力)的薪酬制度

　　以任職者為基礎的薪酬制度主要以員工考核通過的技術或業務等級為依據，來確定其薪酬等級，它關注人的技術、能力，把員工的薪酬與員工擁有的與工作有關的知識技術和能力相聯系，員工個人的能力成為決定其基本薪酬的主要因素。

　　3.基于員工業績的薪酬制度

　　以業績為基礎的薪酬制度，是在對員工業績科學評價的前提下，主要依據員工的實際業績決定其薪酬水平，將薪酬與員工績效直接掛鉤進行分配，它關注員工對組織的實際貢獻，鼓勵員工提高績效，是一種激勵導向薪酬制度。

　　4.綜合各種薪酬決定因素的組合薪酬制度

　　組合型的薪酬制度即結構工資制，是把影響和決定員工薪酬的各種因素(員工從事的工作及其能力、業績等)分解成幾個部分，根據各因素質和量的規定性，分別設置薪酬標準后組合而成的薪酬制度。

　　(四)基本薪酬制度的幾個概念

　　1.薪酬水平

　　薪酬水平( compensation level)是指企業支付不同職位的平均薪酬，體現了薪酬的外部公平。

　　2.薪酬結構

　　薪酬結構一般指與職位或者能力等薪酬要素相匹配的薪酬等級結構。薪酬等級結構既反映了員工在組織架構中的地位，也反映了組織對員工貢獻程度的價值認可或預期。

　　3.薪酬組合

　　薪酬組合是指雇員各種薪酬支付要素的組成形式。薪酬形式在總薪酬中所占的比例不同，從而形成各種薪酬結構類型。例如，以保障為主的薪酬結構、以短期獎勵為主的薪酬結構、以長期激勵為主的薪酬結構。

　　4.薪酬制度

　　薪酬制度是以規則和規章的形式表現的組織的薪酬決策、薪酬分配標準和管理方式等。例如，崗位工資制是對基本工資標準的制度確認;保密工資制度

　　第二部分

　　一、早期的工資理論

　　(一)工資決定理論

　　(二)最低工資理論

　　(三)工資基金理論

　　該理論的主要倡導者是約翰.穆勒，其主要觀點是：

　　1)資本是工資的決定性因素。理由是工資是資本的一個組成部分，其與機器、設備、原材料等投入—：起組成資本總額。而且在一定的時期內，對一個國家而言，工資支出是一個相對固定的量。這一相對固定量即為工資基金總額的大小。

　　2)在工資基金一定的情況下，工人的工資水平取決于工人人數的多少。工人人數多，工資就低;工人人數少，工資就高。

　　(四)工資差別理論

　　從理論上講，在完全競爭的條件下，企業間和企業內部的工資水平應該趨于相等，因為勞動者能夠自由選擇報酬不低于他人的職業，工資水平也會隨著工人職業和勞動崗位的轉換和競爭達到一種均衡狀態。但是現實中，企業內部和外部的工資差別是客觀存在的，這種經濟現象很早就引起一些經濟學家的注意。

　　二、薪酬決定理論

　　(一)邊際生產力理論

　　該理論以雇主追求利潤最大化即亞當·斯密提出的所謂“經濟人”假說為前提?；舅枷胧牵谝粋€完全自由競爭的市場上，企業主總是力求其每一種生產要素都獲得最大利潤，以至于每一種生產要素在生產中都能得到最佳配置。

　　(二)供求平衡工資理論

　　英國有名經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾在吸收了邊際效用價值論和邊際生產力薪酬論等成果的基礎上，提出了供求均衡薪酬理論。

　　(三)集體談判薪酬理論

　　集體談判又稱集體交涉，是指以工會為代表的工人集團為一方，與以雇主或雇主集團為另一方進行的勞資談判。整個古典經濟學關于薪酬決定的分析都認為薪酬水平是由勞動力市場供求決定的。19世紀中葉以后，邊際主義學派和新古典主義學派與古典經濟學一樣，研究的重點仍然停留在自由競爭決定薪酬水平的分析思路上。但是，隨著工會組織的成長和壯大，工會作為—個重要的市場主體參與薪酬的決定，使得作為分析工具的競爭模型所超的作用越來越小，這一事實引發了一批學者進行開創性的研究。

　　(四)效率薪酬理論

　　效率薪酬理論是20世紀70 年代后期產生的一種薪酬理論。這種研究不是將薪酬視為生產率的結果，而是傾向于將薪酬視為促進生產率提高的手段。

　　三、薪酬分配理論

　　(一)按勞分配理論

　　(二)分享經濟理論

　　所謂分享經濟，是一種勞動的單位成本隨著就業的增加而下降的經濟，也是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。把工資制度改為分享制度、把工資經濟改為分享經濟具體過程并不復雜，其要點是把固定的工資改為與某種反映廠商經營狀況的指數相聯系。

　　分享經濟理論被認為可以解決滯脹問題。其優點在于：

　　1)分享制度與工資制度有根本不同的動態特點，它是一種勞動短缺型經濟制度。

　　2)分享制度比工資制度具有小得多的通貨膨脹傾向。

　　3)分享經濟在偏離均衡時，比工資經濟具有更強地返回均衡的傾向。

　　4)分享制度還有改善人際關系的積極效應。

　　(三)整體薪酬理論

　　四、薪酬運用理論

　　(一)薪酬公平理論

　　1.外部公平

　　2.內部公平

　　3.員工個人公平

　　(二)薪酬激勵理論

　　(三)委托—代理理論

　　(四)戰略薪酬理論

　　薪酬與組織目標結合的結果是建立規范化的戰略薪酬政策。

　　第三部分

　　一、薪酬管理的概念與原則

　　(一)薪酬管理概念

　　薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性。而所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定其應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。

　　(二)薪酬管理原則

　　1.同步組織戰略原則

　　2.公平效率統—原則

　　3.體現薪酬功能原則

　　4.先進適用原則

　　5.合法合理原則

　　6.清晰易用原則

　　7.經濟及時原則

　　8.分享利益原則

　　二、薪酬管理的體系與內容

　　薪酬管理體系是人力資源管理體系中的一個子系統，由薪酬戰略及其決策的指導思想、薪酬制度、薪酬運行管理和控制、薪酬目標、薪酬策略、薪酬設計技術和管理藝術等環節組成，其相互聯系和主要內容可在薪酬管理模型中得到反映.

　　(一)薪酬戰略及其決策的指導思想

　　薪酬管理模型列出了薪酬設計中的三大戰略決策指導思想：內部一致性，外部競爭性，員工貢獻。這些戰略指導思想基本上確定了構筑一個薪酬制度所必須考慮和解決的基本問題，是建立薪酬制度的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動綱領。

　　(二)薪酬制度

　　薪酬制度是為規范薪酬分配和管理所制定的系統性準則和規章、分配形式和標準、實施措施和方法的總稱，是薪酬管理體系的中心內容。

　　(三)薪酬運行管理和控制

　　(四)薪酬目標

　　設計和管理薪酬制度是為了達到某種薪酬目標，薪酬戰略的決策和策略都是圍繞實現組織的薪酬目標(該目標又是服從和服務于組織的根本戰略目標)而展開，并通過薪酬制度和一系列的薪酬技巧去貫徹薪酬戰略，最終實現組織的薪酬目標。

　　(五)薪酬策略

　　這是指薪酬戰略決策在實施中所運用的具體策略，如選擇薪酬制度類型的策略、決定薪酬組合模式的策略、薪酬調整的策略等。薪酬策略對貫徹薪酬戰略具有重要作用。

　　(六)薪酬設計技術和管理藝術

　　薪酬設計技術和管理藝術是建立薪酬制度、進行薪酬運行管理的技術手段，因而成為聯系薪酬戰略、薪酬制度與薪酬目標的紐帶，是薪酬戰略和薪酬目標借以實現的工具。

　　三.中國企業可能存在的六大薪酬挑戰

　　(1)落后的薪酬理念面對競爭環境的挑戰

　　(2)企業薪酬管理需要從功能事務性的管理轉型到戰略性管理的挑戰

　　(3)如何提高企業薪酬的競爭力以應對開放體系下人才競爭的挑戰

　　(4)很多企業面臨如何從舊薪酬制度轉到新體系的挑戰

　　(5)如何通過支付薪酬來應對核心員工對企業忠誠度不高的挑戰

　　(6)薪酬管理人員的專業化素質必須適應現代企業管理要求的挑戰

　　第四部分

　　一、戰略性薪酬管理的內涵和作用

　　(一)戰略性薪酬管理的內涵

　　1.戰略的含義

　　就是要使薪酬管理既能適應內外部環境的變化，又能夠幫助企業實現其愿景和目標。

　　2.戰略的特征

　　企業戰略具備層次性特征，主要分為三個層次：

　　1)公司戰略(corporate strategy)，包括企業的產業與行業的選擇以及產業內的擴張方案。

　　2)經營戰略( business strategy)，包括通過何種方式在一個特定產業內競爭，如低成本戰略、差異化戰略等。

　　3)功能戰略( function strategy)，包括管理各個職能的方向與模式，如市場營銷戰略、財務戰略、人力資源戰略、信息化戰略等。

　　3.戰略性薪酬管理的含義

　　戰略性薪酬管理是指利用薪酬工具來適應內外部環境的變化，同時協助企業戰略的確定與實施。

　　(二)戰略性薪酬管理的作用

　　1.對提升組織績效的作用

　　(1)降低人工成本

　　(2)吸引和留住人才

　　(3)引導員工行為

　　(4)促進勞資和諧

　　2.對企業競爭優勢的作用

　　(1)價值性

　　(2)難以模仿性

　　(3)有效執行性

　　二、戰略性薪酬管理體系

　　(一)薪酬戰略目標體系

　　1.特征目標

　　2.態度與行為目標

　　3.管理目標

　　(三)薪酬政策體系

　　1.薪酬水平政策

　　薪酬水平政策是指企業在制定薪酬水平時所遵循的主要原則，包括市場政策和調整政策，分別表現為薪酬水平的靜態性與動態性。

　　(1)市場政策

　　市場政策指員工的薪酬水平在市場中的定位，具體包括：

　　1)領先型市場政策。

　　2)跟隨型市場政策。

　　3)滯后型市場政策。

　　(2)調整政策

　　調整政策指員工的薪酬水平隨時問變化而進行動態調整的相關要求，具體包括：

　　1)高增長政策。指根據公司利潤的提高和外部環境的變化相應提升員工整體薪酬水平。

　　2)穩定增長政策。指企業根據物價水平等要素綜合考慮對員工整體薪酬水平進行適量動態調整。

　　3)限制增長政策。

　　2.薪酬結構政策

　　薪酬結構政策是指不同員工個體薪酬差異形成的類別、特征和標準，包括結構類型政策、結構傾斜政策、結構標準政策。

　　(1)結構類型政策

　　結構類型政策，又稱薪酬差異政策，具體包括：

　　1)平等式結構。指薪酬等級較少，相鄰等級之間以及最高與最低薪酬之間差距較小的結構。

　　2)等級式結構。指薪酬等級較多，相鄰等級之間以及最高與最低薪酬之間差距較大的結構。

　　(2)結構傾斜政策

　　結構傾斜政策指企業在建立薪酬結構時對部分人才是否具有傾斜性，具體包括：

　　1)統一結構政策。指全公司范圍內執行統一的薪酬結構，沒有明顯的傾斜性。

　　2)核心人員傾斜政策。指對部分員工的薪酬進行特殊傾斜的薪酬結構政策。

　　(3)結構標準政策

　　1)以職位為基礎的薪酬結構。

　　2)以人為基礎的薪酬結構。指按照人的價值支付薪酬，根據員工的技術、能力和知識的價值來決定薪酬結構。

　　3.薪酬組合政策

　　(1)組合類型政策

　　(2)組合比例政策

　　4.行政管理政策

　　(1)信息政策

　　(2)決策政策

　　第二節薪酬戰略

　　一、企業戰略與薪酬戰略

　　(一)不同公司戰略下的薪酬戰略

　　1.成長戰略

　　2.穩定戰略

　　3.收縮戰略

　　(二)不同競爭戰略下的薪酬戰略

　　1.創新戰略

　　創新戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略，采取這種戰略的企業往往強調風險承擔和新產品的不斷推出，并把縮短產品由設計達到投放市場的時間看成是自身的一個重要目標。

　　2.成本領先戰略

　　成本領先戰略，實際上就是低成本戰略，就是在產品本身的質量大體相同的情況下，企業可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產品的競爭戰略。

　　3.客戶中心戰略

　　客戶中心戰略是一種以提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的戰略。采取這種戰略的企業所關注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能很好地滿足客戶所提出的需求，同時還能夠幫助客戶發現一些甚至客戶自己都沒有發現的潛在需求，并且設法去滿足客戶的潛在需求.

　　二、傳統薪酬戰略

　　進入 20世紀90 年代以后，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，這主要表現在以下幾個方面。

　　1.薪酬戰略的目標欠合理性

　　2.薪酬結構存在不實用性

　　3.基本薪酬導向的不適應性

　　4.激勵性和靈活性比較差

　　(二)全面薪酬戰略的主要特征

　　具體而言，全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特性。

　　1.戰略性

　　2.激勵性

　　3.靈活性

　　4.創新性

　　5.溝通性

　　(三)建立全面薪酬戰略的步驟

　　具體而言，在上面界定出來的具體環境里，建立全面薪酬戰略共有以下四個步驟。

　　1.全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響

　　2.制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略陸薪酬決策

　　3.將薪酬戰略轉化為薪酬實踐

　　4.對薪酬系統的匹配性進街再評價

　　第五部分

　　第1節 薪酬體系概述

　　一、薪酬體系的類型

　　目前，國際通行的薪酬體系類型主要有四種：職位薪酬體系、技魽能力薪酬體系和績效薪酬體系、薪點薪酬體系。

　　(一)職位薪酬體系

　　職位薪酬體系是應用最為廣泛同時也是最為穩定的薪酬體系類型。不同職位承擔著不同的職責，要求不同的知識、技能和能力特征，擁有不同的工作量和不同的工作環境，因而其對企業的價值和貢獻也差異懸殊。所謂職位薪酬體系，就是指根據員工在組織中的不同職位、崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平的制度。

　　(二)技能/能力薪酬體系

　　技能薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技能或知識的廣度和深度來確定員工薪酬(三)績效薪酬體系

　　績效薪酬體系是一種將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯系起來，根據績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平的制度。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。近年來，一些企業開始探索以團隊為基礎的績效薪酬模式。這種做法一方面體現了組織發展的趨勢和要求，另一方面也有利于強化組織內部的溝通與合作。

　　(四)薪點薪酬體系

　　薪點薪酬體系是出現較晚的一種薪酬形式，某種程度上兼有前三種薪酬形式的特點：

　　1)薪點薪酬將企業經濟效益的波動及時傳達給每一位員工，員工收入與經濟效益緊密掛鉤。

　　2)薪點工資將崗位、技能、績效等要素都作為員工點數確定的因素，從而擴大了基本工資確立的根基，能盡可能全面地兼顧到崗位、個體、績效等各方面的因素。

　　3)工資變動的方式更加靈活。

　　4)薪點薪酬對于員工來說比較透明。

　　第二節 職位薪酬體系

　　一、職位薪酬體系的基本內容

　　職位薪酬體系是根據每個職位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調查來確定每個等級的薪酬幅度的薪資制度。這種薪酬體系的基本思想是，不同的職位有不同的相對價值，相對價值越高的職位對企業的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬，反之亦然。

　　二、職位薪酬體系的操作流程

　　(一)環境分析

　　環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處的內外環境的現狀及發展趨勢，是薪酬設計的前提和基礎。環境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業所處的環境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業政策、勞動力供給、失業率等因素構成的外部環境，還包括企業的性質、規模、發展階段、企業文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部環境。

　　(二)確定薪酬策略

　　薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準、薪酬總體水平的政策和策略。在對組織環境進行系統分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業的實際情況和企業戰略的要求。

　　(三)工作分析

　　(四)職位評價

　　職位評價就是通過工作分析，在獲取相關職位信息的基礎上，對不同職位工作的難易程度、職權大小、任職資格的高低、工作環境的優劣、創造價值的多少等進行比較，確定其相對價值的過程。

　　(五)等級劃分

　　通過職位評價，可以得出組織不同職位的價值的大小，從而為組織確定職位結構奠定了基礎。而職位結構設計的一個重要方面就是職位等級劃分，等級劃分的數目受組織規模和工作性質的影響，沒有必須的標準。

　　(六)制度保障

　　薪酬制度不是獨立的，它只有與其他制度配套實施，才能發揮應有的作用。例如，薪酬制度的設計依賴各種評價標準和制度的完善，包括技術、能力評價標準、工作評價方法與標準;薪酬制度的實施又與績效管理制度密切相關，績效考評結果是薪酬兌現的依據。

　　(七)市場薪酬調查

　　市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，以確定或者調整企業的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體職位的薪酬水平的過程。

　　(八)確定薪酬結構與水平

　　市場薪酬調查的目的就是為企業確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有狹義和廣義之分。

　　(九)實施與反饋

　　第三節 技能/能力薪酬體系

　　一、技能薪酬體系

　　技能薪酬就是以員工所掌握的與職位相關的知識和技術的深度與廣度的不同為依據來確定薪酬等級和薪酬水平的制度。要適用技能薪酬體系，企業必須首先建立一套技能水平評估標準。員工薪酬隨著技能等級的變化而變化。技能薪酬本質上是一種激勵薪酬，能夠刺激員工不斷提高知識、技能的深度和廣度，最終有利于組織績效的提高。

　　技能薪酬體系的設計程序如同職位薪酬體系的設計過程，只不過它是以技能為分析、評價對象，結果是得出對應不同薪酬水平的技能等級。

　　二、能力薪酬體系

　　能力薪酬和技能薪酬一樣，與職位聯系不大，都是以人為基礎的薪酬。相比較而言，能力薪酬更加抽象。通常理解的能力薪酬中所指的“能力”，是員工所具備的能取得某種特定績效或者表現出某種有利于績效取得的行為的能力，多指一種勝任力，是一個員工所具有的知識、技能、意識、性格和動機的綜合體現。

　　第四節 績效薪酬體系

　　一、績效薪酬體系的基本內容

　　績效薪酬屬于高激勵薪酬模式，薪酬數額會隨著既定績效目標的完成而變化。員工工作績效具體表現為完成工作的數量，質量、利潤額以及對企業的其他貢獻。績效薪酬體系將員工個人或者團體的業績與薪酬相連，根據績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平性，同時有利于企業提高生產率，改善產品質量、增強員工的主動性等。績效薪酬在現實運作中也有不可避免的缺點:

　　1)對員工行為和成果進行準確的衡量非常困難，在績效考核體系指標設置不合理的情況下，使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不公平。

　　2)如果績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變為一種固定薪酬，人人有份。

　　3)績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的獎勵制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少、強調合作的組織。

　　第六部分

　　一、薪酬水平的內涵

　　薪酬水平按照不同的層次可以分為宏觀薪酬水平、微觀薪酬水平和個人薪酬水平。宏觀薪酬水平通常指一個國家、地區或者行業的整體水平;微觀薪酬水平主要是指以企業、組織為單位計算的員工的總體薪酬水平;個人薪酬水平主要是組織已確定的與資歷、職位、知識技能、績效等因素相關的員工個人薪酬的高低程度。本書所討論的薪酬水平主要是指后面兩種類型。因此，所謂的薪酬水平是指企業中各職位、部門以及整個企業的薪酬高低程度。

　　二、薪酬水平的影響因素

　　影響企業薪酬水平的因素包括企業外部因素和企業內部因素兩大類，對于個人薪酬水平，還取決于個人職位、資歷、努力程度、績效等因素。

　　(一)企業外部因素

　　1.宏觀經濟發展水平、勞動生產率

　　2.政府的政策法規調節

　　政府通過宏觀調控和政策引導在社會資源的再分配中發揮著重大作用。政府以實現公平為目標，綜合運用經濟、法律和必要的行政手段，來規范薪酬分配。宏觀經濟政策主要是指貨幣政策、財政政策和收入政策，相關的政策法規有最低工資規定、最低生活保障規定、個人所得稅政策、加班津貼制度等。

　　3.勞動力市場供求狀況

　　企業的薪酬水平還受到勞動力市場供求狀況影響。當勞動力市場為買方市場即供大于求時，企業掌握更多的主動權，所提供的薪酬水平就會降低;而當勞動力市場為賣方市場即供小于求時，企業就會提高薪酬水平、增強外部競爭力來獲得人力資源。不同行業、層次的勞動力市場，供求也存在差異。

　　4.物價變動

　　5.工會組織的作用

　　6.地區差異

　　(二)企業內部因素

　　1.企業薪酬政策和經營價值觀

　　2.企業的規模和發展階段

　　3.企業的經濟效益與薪酬支付能力

　　(三)個人薪酬水平的影響因素

　　1.個人特征

　　2.個人績效

　　3.工作因素

　　三、薪酬水平的衡量

　　我們一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率等三個指標來衡量一個企業的薪酬水平，分析該企業薪酬水平的現狀和發展趨勢。

　　(一)薪酬平均率

　　薪酬平均率是企業提供的實際平均薪酬與薪酬幅度中間數的比值。

　　計算公式為薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬幅度的中間數

　　(二)增薪幅度

　　增薪幅度是指組織的全體員工年度的平均薪酬水平增長的數額。計算公式為

　　增薪幅度=本年度的平均薪酬水平一上一年度的平均薪酬水平

　　(三)平均增薪率

　　平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率。計算方法為:

　　平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平

　　第七部分

　　企業薪酬水平決策是薪酬策略的重要一環。它是一個復雜的決策過程，在選擇一定的薪酬水平時，我們既要考慮市場薪酬的水平，又要考慮企業發展的目標和經濟實力，還要考慮員工的需求。薪酬水平決策最關注的還是外部競爭性的問題。

　　一、薪酬水平決策與外部競爭性

　　外部競爭性是企業薪酬水平所表現出來的對外的競爭能力。企業的薪酬水平決策就是為本企業選擇具有外部競爭性的薪酬水平策略，通過薪酬調查，確定比競爭對手或市場平均薪水平較高、較低、相同或混合型的薪酬定位，以支持薪酬戰略的實施。企業進行薪酬水平決策受到競爭對手或者市場平均薪酬水平、企業薪酬策略、經濟效益、物價波動以及工會政策等因素的影響。薪酬水平決策的目標在于：提升企業的競爭力，塑造企業形象;吸引、保持和激勵員工;控制勞動力成本，提升經濟效益。

　　二、薪酬水平決策的類型

　　根據薪酬戰略的要求，企業在對內外環境進行分析之后，結合市場薪酬調查，確定符合自身實際的薪酬水平定位，按照與市場平均薪酬水平的關系不同，可將薪酬水平決策分為領先型、跟隨型、滯后型和綜合型。

　　(一)領先型

　　領先型薪酬水平決策是指組織支付高于市場平均水平的薪酬策略。采用這種策略的組織通常具有這樣的特征：所需人才市場供給不足，投資回報率較高，市場上的競爭者少，薪酬成本在企業經營總成本中所占的比率較低，多為資本密集型產業。在實踐中，像惠普、微軟這樣的大型跨國企業大都采用這種策略。

　　(二)跟隨型

　　跟隨型薪酬水平決策是指使本企業的薪酬水平與市場平均水平及發展趨勢基本相同的決策類型，是一種常用的策略。實施跟隨型策略的企業力圖使本組織的薪酬水平與競爭對手基本保持一致，同時又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手。

　　(三)滯后型

　　滯后型薪酬水平決策是指企業的薪酬水平按照低于當前市場薪酬水平的標準予以實施。采用這種策略的組織通常處于競爭性的產品市場中，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，多為勞動密集型的中小企業。

　　(四)綜合型

　　綜合型薪酬水平決策是指企業根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平，而不是像上述三種形態的薪酬策略那樣對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。

　　綜合型策略最大的特點就是具有靈活性和權變性。例如，有些企業根據員工所掌握的技能水平不同采用不同的薪酬策略，對那些技能水平高、對企業影響大的關鍵員工采取市場領型的薪酬策略，對中等技能水平的員工采用市場跟隨型的薪酬策略，而對普通技能要求、勞動力供給充足的員工則采用滯后型的薪酬策略。這樣的薪酬策略既有利于公司保持在勞動力市場上的競爭力，又有利于控制勞動力成本。

　　第八部分

　　一、薪酬調查概述

　　簡單來說，薪酬調查就是通過正當途徑，獲取企業外部組織或個人相關薪酬信息的過程。薪酬調查是薪酬管理的重要工具，對薪酬調查結果的數據分析能為企業薪酬水平的市場定位供依據，既有利于提高企業外部競爭力，又有利于增強企業內部的凝聚力和員工對薪酬的滿意度。

　　(一)薪酬調查分類

　　薪酬調查按照調查的方式、主體、范圍的不同可分為不同的種類。

　　1.非正式調查和正式調查

　　按照調查方式不同可分為非正式調查和正式調查，非正式調查主要是通過企業電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流獲取信息，正式調查主要是專門調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關資料。兩者相比較而言，非正式調查簡便易行，成本低，但是可信度低;正式調查需要花費較多的人力、物力、時間，但是其結果全面，可信度高。

　　2.政府部門、專業咨詢機構、其他社會機構的薪酬調查

　　按照薪酬調查的主體不同可分為以下三類。

　　(1)政府部門薪酬調查

　　政府進行薪酬調查是出于宏觀經濟管理的考慮，是由國家有關部委、各級地方勞動保障部門和統計部門對全國或本地區各行業各企業及職位薪酬水平情況進行調查，制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居民最低工資額、生活保障線等。

　　(2)專業咨詢機構薪酬調查

　　專業咨詢機構的調查針對性、區域性強;調查內容全面，不僅關注薪金，還包括股票期、、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房等;數據分析可靠，既立足于現實，又注重前景預測。是這種調查一般是不向社會公開的，調查的透明度低。即便是出售，價格也比較昂貴。

　　(3)其他社會機構的薪酬調查

　　熱衷于薪酬調查的其他社會機構主要有人才交流服務機構、勞動中介橢、人才招聘網站等。這類調查隨意性非常強，沒有任何約束，缺乏專業調查人員，被調查對象提供的數據真實性無法保證。

　　3.盈利性薪酬調查和非盈利性薪酬調查

　　按照薪酬調查是否用于盈利的目的可分為盈利性薪酬調查和非盈利性薪酬調查。

　　二、薪酬調查實施過程

　　(一)確定薪酬戰略

　　(二)確定薪酬調查的范圍和對象

　　(三)進行薪酬調查

　　(四)形成薪酬調查報告

　　(五)應用薪酬調查結果

　　企業進行薪酬調查最終是為自身薪酬管理服務的，企業要能準確、科學地分析并有效運用調查資料，才能發揮薪酬調查的作用，實現把握市場薪酬水平、及時調整薪酬水平和優化薪酬結構的目標。

　　三、薪酬調查總結

　　(一)薪酬調查總結的內容

　　經過調查、整理、分析后，最終形成的薪酬調查報告，即薪酬調查總結。總結主要包括兩部分：①資料概述，包括調查的背景、調查對象的資料、調查開展的大體過程、調查職位評述等：②薪酬統計資料，包括一些數據表格、結構圖、趨勢圖，主要通過最低薪酬額、最高薪酬額、頻率、中位數、均值、眾數等數據表現出來。

　　第九部分

　　一、薪酬結構的內涵與相關概念

　　(一)薪酬結構的內涵

　　所謂薪酬結構(compensation structure)，有狹義與廣義之分。狹義的薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能之間的薪酬水平的排列形式或對比關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的必須水平;廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式之間的比例關系，如基本薪酬、可變薪酬與福利薪酬之間的比例關系等，通常也將這種關系稱為薪酬組合( compensation mix)。

　　(二)薪酬結構的構成

　　一般而言，薪酬結構的構成要素是：薪酬等級、薪酬區間和相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。

　　1.薪酬等級

　　薪酬等級是指在同一個組織當中，薪酬標準由于職位或者技能等級的不同而形成的一種序列關系或梯次結構形式。在薪酬管理實踐中，各類型企業的薪酬等級數目差異較大，一般而言，企業的薪酬結構由多少等級構成主要取決于企業的規模、性質、組織結構及工作的復雜程度，其數最多少沒有必須的標準。

　　2.薪酬等級寬度及相關概念

　　(1)薪酬等級寬度

　　薪酬等級寬度實際上就是同一薪酬等級中，薪酬最高值與最低值之間形成該等薪酬的變動范圍，又稱薪酬區間、薪酬等級幅度等。它實際上是指在同一薪酬等級內部允許變化的最大幅度。

　　(2)薪酬變動比率

　　與薪酬結構密切相關的一個重要概念是薪酬變動比率，是衡量薪酬區間的指標。薪酬變動比率是指同一薪酬等級內部最高值與最低值之差與最低值的比率，又稱區間變動比率，其計算公式為：

　　薪酬變動比率=(最高薪酬值一最低薪酬)/最低薪酬值X100%

　　(3)薪酬區間中值

　　薪酬區間中值，又稱薪酬范圍中值、薪酬變動范圍的中值或薪酬等級中值，是薪酬結構管理中的一個非常重要的因素，通常代表該等級職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。

　　(4)薪酬區間滲透度

　　薪酬區間滲透度是在對同-薪酬區間內部的員工薪酬水平進行分析時所使用的一個概念，它用來計算員工的實際基本薪酬與區間的實際跨度(即最高值和最低值之差)的關系。其計算方法為

　　薪酬區間滲透度=(實際所得基本薪酬一區間最低值)/(區間最高值一區間最低)×100%

　　3.相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊關系

　　(1)相鄰薪酬等級的交叉與重疊

　　在薪酬結構中，相鄰的兩個薪酬等級之間經常會出現交叉與重疊。

　　(2)薪酬等級級差

　　薪酬等級級差，又稱級差，包括中點級差和中值級差，是指相鄰兩個薪酬等級中值之間的差距。

　　(三)薪酬結構設計的原則

　　1.戰略導向原則

　　2.內部一致性原則

　　3.外部競爭性原則

　　4.經濟性原則

　　5.激勵性原則

　　(四)薪酬結構的作用

　　1.對管理者顯著的激勵效果

　　2.薪酬支付的客觀彳示準

　　3.展現組織結構與具體管理模式

　　4.促進組織變革與發展

　　5.增值作用

　　二、薪酬結構的設計方法

　　(一)工作評價法

　　工作評價法包括基準職位定價法和設定工資調整法。

　　1.基準職位定價法

　　2.設定工資調整法

　　(二)非工作評價法

　　非工作評價法包括直接定價法和當前工資調整法。

　　1.直接定價法

　　2.當前工資調整法

　　第十部分

　　4.(一)薪酬寬帶的含義

　　薪酬寬帶是目前國外比較流行的一種人力資源管理方法。寬帶的概念源自于廣播術語，迫寬帶薪酬則始于20世紀80 年代末90 年代初。薪酬寬帶，又稱寬帶薪酬( broadband wage)，實際上是一種新型的薪酬結構設計模式，主要是對傳統等級薪酬結構的改進與優化。

　　(二)薪酬寬帶的優缺點

　　1.薪酬寬帶的優越性

　　根據美國對采用薪酬寬帶的企業的調查，得出薪酬寬帶的優點是：支持團隊工作方式、鼓勵技能開發、強調職位發展、支持組織扁平化、淡化組織的等級意識、支持新的企業文化、創造組織靈活性。薪酬寬帶不僅具有上述優越性，同時能夠起到引導任職者將注意力轉移到重視個人技能和能力的提升上，引導企業以市場為導向關注勞動力市場的供求變化以改變薪酬結構和薪酬制度，改變企業內部原有的管理理念，促進管理人員管理角色的轉變，促進提高個人與組織的績效水平。

　　2.薪酬寬帶的局限性

　　薪酬寬帶的局限性主要體現在：

　　1)適用范圍狹窄，它主要適用于注重團隊導向、能力導向、組織結構扁平化的企業，而不是所有類型的企業都適用，尤其是勞動密集型的企業組織。

　　2)對管理者勝任能力的要求更高，由于薪酬寬帶引導員工重視提升個人技能和能力，這就必然要求管理者具有較高的溝通管理能力。

　　3)企業以市場為導向確定薪酬結構、薪酬水平，這增加了企業的管理成本，加劇企業承擔因市場不確定因素變化而產生的風險。

　　4)對企業的管理難度加大，一方面是配合薪酬寬帶所要求的寬松的管理而不得不將薪酬決策和管理權力下放，造成人工成本難以控制;另一方面促進提高個人和組織的績效，必然要求加強企業的績效管理，這增加了績效管理的難度。

　　二、薪酬結構的調整

　　內部一致性和外部競爭性始終都是確定薪酬結構的兩個依據，企業必須兼顧二者，否則就會產生很多的問題。若企業一味地強調內部一致性而對外部競爭性兼顧不夠，雖然會令本企業員工相對滿意，但會導致企業在外部人才競爭方面不具有優勢，不但不能吸引和留住高素質的人才，而且還可能導致人工成本的上升。若企業一味地強調外部競爭性而對內部一致性兼顧不夠，雖然會令企業吸引和留住高素質的人才，但會導致企業內部員工感到不滿意，不但會影響員工的工作積極性、主動性、忠誠度而致使各職位之間的輪換受阻，而且可能會導致大量的員工流失。

　　四、薪酬結構的優化

　　組織的薪酬制度存在著滯后性的特征。最初根據組織的實際情況設計的薪酬結構符合組織戰略的需要，使組織獲得了極大的績效，然而組織外部環境或組織自身條件的變遷，導致薪酬結構存續的基礎發生變化，組織不得不依據新的情況設計合理的薪酬結構，否則組織原有的薪酬結構不但不能促進組織進一步發展，甚至會阻礙組織戰略的實現及發展，所以紐織必須對原有的薪酬結構實行動態的優化。

　　在組織發展的過程中，組織會靈活采用多種方式對薪酬結構進行調整以適應組織戰略的需要。對薪酬結構的調整，一般是從兩個角度進行，一是選擇從薪酬的等級結構入手，二是選擇從重組各薪酬要素的角度入手。

　　第十部分

　　一、薪酬差別的主要類型

　　市場經濟提供了一個雙向選擇的機會，組織可以選擇勞動者，勞動者也可以選擇組織，正是基于這種雙向選擇產生了競爭，競爭的結果是形成了薪酬差別。薪酬差別在現實的勞動力市場是一個普遍現象，同一崗位會有不同的薪酬水平，不同的崗位可能會有同一薪酬水平。

　　(一)壟斷性薪酬差別

　　壟斷性薪酬差別是指由于勞動者的特殊素質或所屬階層的特殊性而造成的薪酬差別。壟斷性薪酬差別又可分為人為壟斷性薪酬差別和自然壟斷性薪酬差別。

　　1)人為壟斷性薪酬差別，主要表現為由于人為的因素干擾，如國家干預、行業產業的限制等導致某種職業勞動力供給出現短缺，由此導致壟斷性的高薪酬。

　　2)自然壟斷性薪酬差別，這主要表現在勞動者個體差異方面，某些勞動者具有某些方面的超常天賦而從事別人難以勝任的職位，且這種天賦或素質即使通過后天有意識地培養也難以獲得，從而形成職位壟斷的格局。

　　(二)競爭性薪酬差別

　　競爭性薪酬差別，又稱技能性薪酬差別，主要是指因勞動者的專業素質或專業技能差異而導致的收入差別。在市場經濟下，組織和勞動者的雙向相互選擇而導致了競爭，而競爭的結果就會產生薪酬差別，只有具有特殊專業素質或專業技能的勞動者能夠在勞動力市場競爭中占據優勢，能夠獲得高薪酬職位，從而拉開與其他勞動者收入的差距。

　　(三)補償性薪酬差別

　　補償性薪酬差別，又稱崗位性薪酬差別，主要是指因勞動者的具體工作環境、社會環境、工作條件等外在因素而導致的薪酬差別。補償性表現在企業對在特殊工作條件下工作的勞動者所給予的額外補償，如特殊津貼、加班津貼、出差津貼等。

　　二、薪酬差別的形成原因

　　(一)勞動力市場供求變化

　　(二)形成薪酬差別的其他原因

　　1.組織規模、戰略

　　2.職業差異和流動性

　　3.地理環境

　　第十一部分

　　一、員工福利的內涵

　　員工福利，又稱職業福利、單位福利，是用人單位為改善與提高員工的生活水平，提高員工的生活便利度，通過福利設施和建立各種補貼，向員工個人及其家庭所提供的實物給付或福利性服務。

　　二、員工福利的種類

　　員工福利包括很多不同種類的福利項目，因此很難對其進行合適的種類劃分。根據福利的性質可分為公共福利和組織福利;從福利的表現形式看，有經濟性的福利和非經濟性的福利。

　　(一)公共福利和組織福利

　　1.公共福刮

　　公共福利主要是社會保險福利，是為了保障員工的合法權利，由政府統一管理的福利措施，法律規定企業必須向員工提供的福利項目包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險等。

　　(1)養老保險

　　律規定的養老保險又稱老年社會保障，是社會保障系統中的一項重要內容，是針對退勞動領域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。

　　(2)失業保險

　　失業保險是為遭遇失業風險、收入暫時中斷的失業者設置的一道安全網。其覆蓋范圍通常包(3)醫療保險

　　醫療社會保險是指由國家立法，通過強制性保險原則和方法等集醫療資金，保證人們平等地獲得適當的醫療服務的一種制度。1998 年頒布的《國務院關于建立城鎮職工基本養老保險制度的決定》中規定：城鎮所有用人單位，包括企業、機關、事業單位、社會團體、民辦非企業單位及其職工，都要參加基本醫療保險。

　　(4)工傷保險

　　工傷保險是針對那些最容易發生工傷事故和職業病的工作人群的一種特殊社會保險。我國的工傷保險制度最初建立于1950 年，最近一次關于工傷保險的規定是在2003年4月16日國務院第5次常務會議討論通過的《工傷保險條例》，該條例子 2004 年 1月1日起施行。

　　(5)生育保險

　　我國自20世紀60 年代末以來，一直采取的是由女職工所在單位作為保險責任主體的做法，即由女職工所在的單位承擔女職工的生育費用和由于生育而帶來的經濟損失的保險辦法。這在當時并不是一種完全意義上的社會保險，而是一種企業保險。但是這種做法逐漸開始變得對女性的就業極為不利。

　　2.組織福利

　　組織福利是企業根據自身的發展需要和員工的需要選擇提供的，是為了吸引人才或穩定員工而采取的福利措施，如養老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費津貼、工作午餐、海外津貼、人壽保險等。

　　(1) 養老金

　　。

　　(2)儲蓄

　　儲蓄又稱互助會，是指由企業出面組織、員工自愿參加的一種民間經濟互助組織，員工每月儲蓄若干資金，當員工經濟發生暫時困難時，可以申請借貸渡過難關。

　　(3)辭退金

　　辭退金是指企業由于種種原因辭退員工時，支付給員工一定數額的金錢，一般而言，辭退金的多少主要根據員工在本企業工作時間長短來決定，聘用合同中應該明確規定。

　　(4)住房津貼

　　(5)交通費津貼

　　(6)工作午餐

　　(7)海外津貼

　　(8)人壽保險

　　二)經濟性福利與非經濟性福利

　　1.經濟性福利

　　經濟性福利是涉及金錢的福利，包括：

　　1)額外收入。節假日加薪、節日禮物、可優惠實物分配、超時薪酬、超時加班費等，

　　2)住房性福利。以成本價向員工出售住房，房租補貼等。

　　3)交通性福利。為員工提供免費班車，為員工免費購買公共汽車月票等。

　　4)飲食性福利。免費供應午餐，午餐補助，有員工食堂或伙食補助等。

　　4)飲食性福利。免費供應午餐，午餐補助，有員工食堂或伙食補助等，

　　5)教育培訓性福利。員工的脫產進修，短期培訓，員工子女入托補助等。

　　6)醫療保健性福利。免費為員工進行例行體檢、打預防針等。

　　7)帶薪節假。節日、假日以及事假、探親假、帶薪休假等。

　　8)文化性福利。為員工祝賀生日，集體旅游，提供療養機會，購置體育鍛煉設施等。

　　9)金融性福利。家庭特困補助，家庭紅白事慰問金、撫恤金，為員工購買住房提供低，怠貸款等。

　　10)其他生活性福利。洗理津貼、服裝津貼或直接提供工作服。

　　2.非經濟性福利

　　非經濟性福利旨在全面改善員工的工作生活質量，表現為服務或員工工作環境的改善，不涉及金錢與實物。主要包括：

　　1)法律保護性服務。

　　2)咨詢性服務。

　　3)工作環境保護。

　　三、福利管理方式的創新

　　現代企業在福利管理上進行的改革和創新，主要做法有如下幾種。

　　(一)創建“一攬子”薪酬福利計劃

　　(二)靈活的福利提供方式

　　(三)降低福利成本，提高效率

　　第十二部分

　　一、薪酬支付的概念與原則

　　(一)薪酬支付

　　薪酬支付是按照既定的薪酬標準和計量的實際勞動量計算應付的工資，并向勞動者支付。

　　(二)薪酬支付的原則

　　1.具體工資形式與職位的特點相吻合

　　2.工資收入與本人的工作效率直接相關

　　3.工資形式簡明易懂，便于計算

　　4.工資的發放要及時

　　5.工資形式應具有相對的穩定性

　　二、薪酬的構成

　　薪酬是個集合概念。一般而言，企業付給員工的勞動報酬并不僅僅局限于支付工資或薪水，現代企業支付給員工的報酬實際是一個工資包，即所謂的整體薪酬。通常會包括以下這些內容：

　　1)工資或薪水，這部分是勞動報酬的主體。

　　2)獎金、獎勵工資(如第13個月工資)、分紅、員工持股計劃。

　　3)各種津貼、補貼，津貼是對員工在特殊勞動條件和工作環境下付出的特殊勞動消耗的補償。

　　4)工資升級或晉升加薪。

　　5)由公司支付福利，如帶薪休假、健康險或人壽保險等。

　　6)各種法定福利，如企業為員工繳納的養老保險金、醫療保險金等。

　　7)企業為員工提供的職業發展的機會和專業培訓等。

　　8)額外的福利，如企業為員工提供的宿舍、供員工和其家屬使用的汽車、移動電話等。

　　三、影響薪酬制度和薪酬管理的因素

　　1.社會制度因素

　　2.宏觀經濟運行因素

　　3.社會生產力水平

　　4.企業自身因素

　　5.雇員因素

　　6.勞動和工作本身的性質和特點

　　四、銷售人員的薪酬形式

　　1.純薪水/固定薪酬制

　　純薪水制指向營銷人員支付固定的報酬，即報酬和銷售數量、銷售額等反應績效的指標不掛鉤。這種形式適合于產品或服務銷路良好的企業。

　　純薪水制的優點在于，由于薪水不隨績效波動，員工有較好的安全感，收入比較有保障;操作起來較為簡便，易于計算;可以使組織很方便地對營銷人員進行地區間的調動。但其缺點也很明顯，無法有效地為員工提供激勵，可能會挫傷員工的工作積極性和主動性。

　　2.純提成/傭金制

　　3.薪水+傭金制

　　這種報酬形式由兩部分組成，一部分是固定的基薪，通常占總薪酬的50%左右，另外一部分是浮動的傭金。這種混合型的報酬形式既避免了收入水平的過大波動，又有效調動了銷售人員的工作積極性，是目前使用最為廣泛的一種營銷人員薪酬形式。

　　4.薪水+獎金制

　　這種報酬形式用獎金代替了上面的傭金部分。獎金和傭金的區別在于，獎金必須達到一定的記獎指標才能獲得，而傭金則直接與銷售量或者銷售額掛鉤。

　　5.薪水+傭金+獎金制

　　這種薪酬制度的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合在一起。營銷人員除了按時獲得基本薪酬外，每個月還能獲得按銷售額固定比例提取的傭金。此外，每個季度、半年或一年，他們還可以根據本人的營銷目標實現率來獲得一定百分比的獎金。

　　第十三部分

　　一、薪酬體系的診斷分析

　　企業要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就必須要為員工提供合理的薪酬。因為能否制定出具有競爭力的薪酬體系，對于吸引、維系和激勵棒棒人才為組織服務，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標至關重要。

　　(一)薪酬體系：實踐中的兩難境地

　　設計與管理薪酬體系是一項困難的人力資源管理任務，該領域的理論與實踐的矛盾也比較顯著?？茖W合理的薪酬體系，有利于組織與員工的良性循環;而如果體系失靈，那么將使員工失去工作熱情。

　　(二)薪酬體系的診斷與再造

　　1。薪酬體系的診斷

　　酬體系的診斷過程是了解和分析組織薪酬體系方面存在問題的過程。通常，因薪酬體系設計不良引起的困擾有如下幾種：

　　1)不知何時能調薪、晉升，員工看不到未來。

　　2)為什么在遇到調薪情況時，有的人調薪，有的人調職等。

　　3)是否只有升任管理職位，才能獲得比較高的薪酬。

　　4)雖然獎金、工資水平都不錯，但員工仍然抱怨薪酬偏低，擔心“獎金”消失。

　　5)主管忙于應付薪酬體系產生的問題，影響了本身的核心業務。

　　綜合以上困擾，對薪酬體系的診斷可從以下方面著手：

　　1)是否有規范的薪酬計劃。

　　2)是否有全面合理的薪酬要素。

　　3)薪酬結構與水平的確定是否符合內外部公平。

　　4)是否確保每個員工都能了解薪酬計劃的基本內容。

　　5)薪酬計劃的修整是否考慮了員工反饋意見。

　　6)薪酬計劃是否考慮了現實可行性與未來的調整空間。

　　2.薪酬體系的再造思路

　　為了能夠適應新的國際競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的薪酬模式和薪酬設計方法，在薪酬體系診斷的基礎上，對原有薪酬體系進行重新思考并徹底改革，構建適應內外部環境化的新的薪酬理念;以人為中心，重新設計組織的薪酬要素、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬增長等，即進行一場薪酬再造運動，塑造一個“留才的經營環境”。

　　(1)薪酬體系再造的內容

　　1)公平公開的薪酬系統。

　　2)公正公開的升遷體系。

　　3)關心員工的培訓，完善福利。

　　二、薪酬滿意度調查與分析

　　(一)薪酬滿意度概念

　　薪酬滿意度是指一個員工獲得組織回報的經濟性報酬和非經濟性報酬與其期望值相比較后所形成的感覺狀態。

　　計算公式為：

　　薪酬滿意度=獲得經濟性報酬和非經濟性報酬的實際感受/期望值

　　(二)薪酬滿意度分析

　　企業與員工在薪酬問題上似乎永遠是一對矛盾體，員工們希望薪酬盡可能的高，而企業則希望處理好利潤積累和薪酬分配的合理關系。

　　三、薪酬總額分析

　　(一)薪酬總額確定的影響因素

　　薪酬總額(支付多少)受到組織內部、外部多方面因素的共同影響。

　　1.企業經濟效益

　　企業效益情況決定組織的實際薪酬支付能力。

　　2.薪酬的市場水平

　　企業在確定薪酬總額時，需要考察市場上同行業企業的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，并嚴格依據本企業在勞動力市場中的薪酬政策定位。

　　3.企業薪酬哲學

　　由企業的經營戰略、管理策略和人力資源政策等決定的企業薪酬哲學，對于企業如何開展薪酬總額管理的影響也很明顯。

　　(二)薪酬總額預算控制

　　薪酬總額預算控制是每個企業都關心的問題。在員工人數確定的情況下，通常采取按照不同層次人員人均薪酬乘以人數的方式，預測企業的薪酬總額。

　　在全年的員工人數無法確定的情況下，宜采用兩個關鍵的薪酬監控指標：“人均營業額”、“人工成本率”進行薪酬總額的預算和監控，即當企業經營業績完成情況和員工人數發生變化時，可以根據這兩個指標測算出需要的薪酬總額。這兩個指標的計算公式為

　　人均營業額=總營業額/人數

　　人工成本率=薪酬總頹/總營業額

　　在這樣的情況下，可以采用“薪酬預算四步法”：

　　1)根據行業平均水平和企業在行業內的大致水平，確定本企業應達到的人均營業額、人工成本率。

　　2)根據人均營業額和預期的經營目標，確定要完成預期經營目標所需要的員工人數。

　　3)根據人工成本率和預期的經營目標，確定薪酬總額。

　　4)根據測算出的員工人數和薪酬總額，計算人均薪酬、人均固定薪酬，并與市場上的人均薪酬或人均固定薪酬相比較，以確保測算出的薪酬水平不脫離市場薪酬水平。

　　二、薪酬構成分析

　　薪酬的構成，即一個人的工作報酬，一般而言，由以下幾大主要部分構成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬三大部分。

　　(一)基本薪酬

　　在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。對基本薪酬評估應從兩方面著手：一是差異性，企業各崗位或職位之間的基本薪酬差異是怎形成的?是否合理?二是基于企業的基本薪酬的剛性，一般不宜設置過高。

　　(二)可變薪酣

　　(三)間接薪酬 間接薪酬包括福利和一些有形服務。福利應是企業每位員工都能享受的利益，有形服務包括員工個人及其家庭服務(兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等)。

　　三、薪酬水平分析

　　對于企業的薪酬水平決策產生影響的主要因素包括：同行業或地區中競爭對手支付的薪酬水平，企業的支付能力和薪酬戰略，社會生活成本指數，以及在集體談判情況下的工會薪酬政策等。

　　(一)企業薪酬水平策略

　　企業薪酬水平策略是相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平而制定的，具體策略如下所述。

　　1.薪酬水平領先策略

　　2.薪酬水平跟隨策略

　　3.薪酬水平滯后策略

　　企業薪酬水平策略的選擇是一個動態發展過程，不同生命周期階段的企業應該選擇不同的薪酬水平策略。

　　(二)企業生命周期各階段薪酬水平策略選擇

　　目前有關薪酬水平的完整資料收集難度大，準確性差，針對性也不強，企業在做這方面策略選擇時，一般應以標桿企業(即選定的競爭對手)的薪酬狀況為依據來確定薪酬水平策略。

　　1.創業階段薪酬水平策略選擇

　　企業在創業階段，員工人數少，利潤少，經濟效益不高，員工這時沒有過高的要求，僅有的愿望是希望企業能夠生存下去。所以創業階段的企業可以采用低于標桿企業薪酬水平的薪酬水平滯后策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。在實施過程中，基本薪酬和間接薪酬應盡量降低，但同時為了穩定員工，可變薪酬可以采取長期激勵的方式，鼓勵員工和企業一起成長。

　　2.高速增長階段薪酬水平策略選擇

　　企業在這個階段應該選擇薪酬水平領先策略，支付高于標桿企業的薪酬，以激勵員工和吸引大量高素質人才。在實施過程中，基本薪酬由于其所具有的剛性，應與標桿企業薪酬水平持平?？勺冃匠暌蜢`活性較大，企業可以選擇較大的浮動范圍，間接薪酬是留住員工的有效手段，可以優于競爭對手。

　　3.成熟平穩階段薪酬水平策略選擇

　　成熟平穩階段的企業可以選擇薪酬水平跟隨策略，與市場競爭對手薪酬水平相當，以維持企業員工享受與標桿企業員工同等的待遇，。在實施過程中，基本薪酬應與市場水平持平，而可變薪酬可以調整到適當偏低或與市場競爭對手持平狀態，保持較高的間接薪酬水平，以增加員工的企業認同感和歸屬感。

　　4。衰退階段薪酬水平策略選擇

　　衰退階段的企業，產品滯銷，利潤下降，企業應盡可能讓員工知道企業所面臨的處境，爭取員工的理解和認同，選擇薪酬水平滯后策略。

　　5.再造階段薪酬水平策略選擇

　　企業的再造可以說是企業的第二次創業，與初次創業不同的是，企業再造階段已經有了相當規模和實力，已經有了第1次創業后的各種積累。為使企業盡快重新發展，在選準戰略轉移方向后，企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領先策略。

　　四、薪酬增長分析

　　薪酬增長是組織薪酬管理中的重要項目。薪酬增長是員工實際收入不因物價等其他因素的變化而有所降低的重要保證。適當調薪，有利于增強企業的人才競爭力，調動員工的工作熱情。

　　進行薪酬增長分析，需要控制增薪幅度。一是調薪增加了企業的人工成本，過大的增薪幅度必定加大企業的經營負擔強度：二是調薪具有攀升慣性，因此，有必要控制增薪幅度為以后增薪留下空間。

　　(一)薪酬增長的相關指標計算

　　薪酬增長的相關指標計算公式如下所述。

　　1)平均每人每年的薪酬增幅總額計算公式為

　　平均每人每年的薪酬增幅總額=年增薪總額/員工人數

　　如果這一比率過大，說明企業薪酬增幅過高。

　　2)薪酬增加總額占銷售額的百分數計算公式為

　　薪酬增加總額占銷售額的百分數=增薪總額/企業銷售額

　　如果這一比率過大，就要考慮控制薪酬增幅。

　　3)薪酬增加總額占營運成本的百分數計算公式為：

　　薪酬增加總額占營運成本的百分數=增薪總額/營運成本

　　如果這一比率過大，說明薪酬成本過大。

　　4)過去幾年總薪酬及平均薪酬的轉變及趨勢。

　　如果企業薪酬逐年增加的比例明顯增大，則需要引起高層管理者的注意。

　　5)增薪率的計算公式為

　　增薪率=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均增薪水平/上一年度的平均薪酬水平

　　增薪率是指企業的全體員工的平均薪酬水平增長百分數。增薪率越大，說明組織的總體人工成本增長得越快，這必須引起注意。增薪率偏小，有兩種情況：一種說明薪酬水平比較穩定，人工成本變化比較小;另-種情況表明組織發展處于停滯階段。

　　(二)薪酬增幅的影響因素

　　1.組織支付能力

　　2.員工的基席吐活費用支出

　　3.薪酬成本的高低